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社會(huì)交往中的六大著名法則

 成長(zhǎng) 2006-02-19

社會(huì)交往中的六大著名法則

一、馬太效應(yīng)
  
  《新約:馬太福音》中有這樣一個(gè)故事:
  
  一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前,交給三個(gè)仆人每人一錠銀子,吩咐他們:“你們?nèi)プ錾猓任一貋?lái)時(shí),再來(lái)見(jiàn)我。”國(guó)王回來(lái)時(shí),第一個(gè)仆人說(shuō):“主人,你交給我們的一錠銀子,我已賺了十錠。”于是國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他十座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告說(shuō):“主人,你給我的一錠銀子,我已賺了五錠。”于是國(guó)王例獎(jiǎng)勵(lì)了他五座城邑。第三個(gè)仆人報(bào)告說(shuō):“主人,你給我的一錠銀子,我一直包在手巾里存著,我怕丟失,一直沒(méi)有拿出來(lái)。”于是國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的一錠銀子也賞給第一個(gè)仆人,并且說(shuō):“凡是少的,就連他所有的也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的,還要給他,叫他多多益善。”
  
  這就是馬太效應(yīng)。看看我們周?chē)涂梢园l(fā)現(xiàn)許多馬太效應(yīng)的例子。
  
  朋友多的人會(huì)借助頻繁的交往得到更多的朋友;缺少朋友的人會(huì)一直孤獨(dú)下去。金錢(qián)方面更是如此,即使投資回報(bào)率相同,一個(gè)比別人投資多十倍的人,收益也多十倍。
  
  這是個(gè)贏家通吃的社會(huì),善用馬太效應(yīng),贏家就是你。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言,馬太效應(yīng)則告訴我們,要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì),就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候,即使投資回報(bào)率相同,你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大,就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域,才能保證獲得較好的回報(bào)。
  

  
  二、不值得定律
  
  不值得定律最直觀(guān)的表述是:不值得做的事情,就不值得做好,這個(gè)定律似乎再簡(jiǎn)單不過(guò)了,但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理,一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情,往往會(huì)保持冷嘲熱諷,敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小,而且即使成功,也不會(huì)覺(jué)得有多大的成就感。
  
  哪些事值得做呢?一般而言,這取決于三個(gè)因素。
  
  1、價(jià)值觀(guān)。
  
  關(guān)于價(jià)值觀(guān)我們已經(jīng)談了很多,只有符合我們價(jià)值觀(guān)的事,我們才會(huì)滿(mǎn)懷熱情去做。
  
  2、個(gè)性和氣質(zhì)。
  
  一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作,他是很難做好的,如一個(gè)好交往的人成了檔案員,或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道。
  
  3、現(xiàn)實(shí)的處境。
  
  同樣一份工作,在不同的處境下去做,給我們的感受也是不同的。例如,在一家大公司,如果你最初做的是打雜跑腿的工作,你很可能認(rèn)為是不值得的,可是,一旦你被提升為領(lǐng)班或部門(mén)經(jīng)理,你就不會(huì)這樣認(rèn)為了。總結(jié)一下,值得做的工作是:符合我們的價(jià)值觀(guān),適合我們的個(gè)性與氣質(zhì),并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個(gè)因素,你就要考慮換一個(gè)更合適的工作,并努力做好它。因此,對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō),應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀(guān)中挑選一種,然后為之而奮斗。“選擇你所愛(ài)的,愛(ài)你所選擇的”,才可能激發(fā)我們的奮斗毅力,也才可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō),則要很好地分析員工的性格特性,合理分配工作,如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來(lái)完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作,并在其完成時(shí)給予定時(shí)的肯定和贊揚(yáng);讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作;讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感,讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的,這樣才能激發(fā)職工的熱情。
  
 
  三、手表定理
  
  手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí),可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘,而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)卻無(wú)法確定。
  
  兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間,反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴(lài)的一只,盡力校準(zhǔn)它,并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn),聽(tīng)從它的指引行事。
  
  記住尼采的話(huà):“兄弟,如果你是幸運(yùn)的,你只需有一種道德而不要貪多,這樣,你過(guò)橋更容易些。”如果每個(gè)人都“選擇你所愛(ài),愛(ài)你所選擇”,無(wú)論成敗都可以心安理得。
  
  然而,困擾很多人的是:他們被“兩只表”弄得無(wú)所,心身交瘁,不知自己該信仰哪一個(gè),還有人在環(huán)境、他人的壓力下,違心選擇了自己并不喜歡的道路,為此而郁郁終生,即使取得了受人矚目的成就,也體會(huì)不到成功的快樂(lè)。
  
  手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面給我們一種非常直觀(guān)的啟發(fā),就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法,不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮,否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。
  
  手表定理所指的另一層含義在于每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的價(jià)值觀(guān),否則,你的行為將陷于混亂。
  

  
  四、華盛頓合作規(guī)律
  
  華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是:一個(gè)人敷衍了事,兩個(gè)人互相推諉,三個(gè)人則永無(wú)成事之日。
  
  多少有點(diǎn)類(lèi)似于我們“三個(gè)和尚”的故事。
  
  人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加,而是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中,假定每個(gè)人的能力都為一,那么十個(gè)人的合作結(jié)果就有時(shí)比十大得多,有時(shí)甚至比一還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的動(dòng)物,而更像方向各異的能量,相推動(dòng)時(shí)自然事半功倍,相互抵觸時(shí)則一事無(wú)成。我們傳統(tǒng)的管理理論中,對(duì)合作研究得并不多,最直觀(guān)的反映就是,目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗,而非利用組織提高人的效能。
  
  換言之,不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好,而是避免內(nèi)耗過(guò)多。21世紀(jì)將是一個(gè)合作的時(shí)代,值得慶幸的是,越來(lái)越多的人已經(jīng)認(rèn)識(shí)到真誠(chéng)合作的重要性,正在努力學(xué)習(xí)合作。
  
  邦尼人力定律:一個(gè)人一分鐘可以挖一個(gè)洞,六十個(gè)人一秒種卻挖不了一個(gè)洞。合作是一個(gè)問(wèn)題,如何合作也是一個(gè)問(wèn)題。
  

  
  五、零和游戲原理
  
  當(dāng)你看到兩位對(duì)弈者時(shí),你就可以說(shuō)他們正在玩“零和游戲”。
  
  因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下,總會(huì)有一個(gè)贏,一個(gè)輸,如果我們把獲勝計(jì)算為得1分,而輸棋為-1分,那么,這兩人得分之和就是:1+(-1)=0.這正是“零和游戲”的基本內(nèi)容:游戲者有輸有贏,一方所贏正是另一方所輸,游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)是零。
  
  零和游戲原理之所以廣受關(guān)注,主要是因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)在社會(huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類(lèi)似的局面,勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。
  
  從個(gè)人到國(guó)家,從政治到經(jīng)濟(jì),似乎無(wú)不驗(yàn)證了世界正是一個(gè)巨大的“零和游戲”場(chǎng)。這種理論認(rèn)為,世界是一個(gè)封閉的系統(tǒng),財(cái)富、資源、機(jī)遇都是有限的,個(gè)別人、個(gè)別地區(qū)和個(gè)別國(guó)家財(cái)富的增加必然意味著對(duì)其他人、其他地區(qū)和國(guó)家的掠奪,這是一個(gè)“邪惡進(jìn)化論”式的弱肉強(qiáng)食的世界。
  
  但20世紀(jì)人類(lèi)在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn),經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)、科技進(jìn)步、全球化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染之后,“零和游戲”觀(guān)念正逐漸被“雙贏”觀(guān)念所取代。人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過(guò)有效合作,皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。
  
  但從“零和游戲”走向“雙贏”,要求各方要有真誠(chéng)合作的精神和勇氣,在合作中不要耍小聰明,不要總想占別人的小便宜,要遵守游戲規(guī)則,否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn),最終吃虧的還是自己。
  

  
  六、彼得原理
  
  彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論;在各種組織中,由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱(chēng)職的人員進(jìn)行晉升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。
  
  彼得原理有時(shí)也被稱(chēng)為“向上爬”原理。
  
  這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在:一名稱(chēng)職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后無(wú)法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員,而無(wú)所作為。
  
  對(duì)一個(gè)組織而言,一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱(chēng)職的級(jí)別,就會(huì)造成組織的人浮于事,效率低下,導(dǎo)致平庸者出人頭地,發(fā)展停滯。因此,這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制,不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。
  
  要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制,客觀(guān)評(píng)價(jià)每一位職工的能力和水平,將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式,應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位,不僅不是對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì),反而使職工無(wú)法很好發(fā)揮才能,也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。
  
  對(duì)個(gè)人而言,雖然我們每個(gè)人都期待著不停地升職,但不要將往上爬作為自己的惟一動(dòng)力。與其在一個(gè)無(wú)法完全勝任的崗位勉力支撐、無(wú)所適從,還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專(zhuān)長(zhǎng)。

 

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