“真理總是樸素的”，經過較長時間的獨立思考，我逐漸感到世界名牌企業的競爭高招既不那么神秘，也不那么復雜，概括起來只有十六個字： 一點窮追，外散內聚，以柔克剛，異想天開。

中國企業家和外國企業家的大腦，在化學物質成分和結構上是沒有什么差別的（更莫說差距了），但為什么與世界名牌企業相比，中國企業的差距又那么大呢？每每想到寶潔每年近２００億元人民幣的廣告費、英特爾一年的銷售收入竟然達到１００００億元人民幣，微軟的市場價值已高達３２０００億元人民幣（每年僅科研費就超過了２００億元人民幣）時，我的心就一陣陣的絞痛不已。

　　這其中一定存在什么問題，一定存在什么大問題，而且問題主要存在在企業家身上（員工及中干的責任是很小的）──存在在企業家的大腦中。

這個問題不搞清楚，我們追趕世界名牌企業的步伐是怎么也快不起來的。

怎樣才能搞清楚呢？似乎有人曾告訴我們說，只要多讀讀外國人所寫的有關著作，這問題就能輕松地搞清楚了。

　　可是，現在翻譯與編著的外國管理經營類的著作，部頭越來越大、系列越來越密，簡直叫人有些透不過氣來了，且莫說忙碌終日的中國企業家沒時間讀那么多的書，就是教企業經營管理的教授們也感到吃力了，在越讀越吃力的日子中，我開始懷疑這里面是否存在一個陷阱──一個有意無意中制造出來的大陷阱。

　　更催命的是，每一部書或每一系列的書都宣稱自己是最新的、最重要的、最關鍵的、最具決定性的企業競爭高招（是啊，你瞧，企業戰略、名牌戰略、ＣＩＳ策劃、營銷企劃、×管理模式、企業文化、公關戰略與策略、ＭＢＡ教程……哪一個命題從表面看來不是與企業生死悠關的呢？），叫諸多企業家讀也不是，不讀也不是，須知到目前為止，許多中國企業家的文化素質、抽象思維能力并不是很高的啊。

　　世紀之交的中國企業與外國企業之交戰，其實力對比常常使我聯想起中國革命史上的井崗山時期（當然任何比擬都不可能是那么準確的），如果這比擬勉強能夠成立的話，那么，誰來給我們一個決勝當代的“十六字訣”呢？

　　“真理總是樸素的”，經過較長時間的獨立思考，我逐漸感到世界名牌企業的競爭高招既不那么神秘，也不那么復雜，概括起來只有十六個字：

一點窮追，外散內聚，以柔克剛，異想天開。

　　　　　　　 一、一點窮追

　　世界名牌企業的第一競爭高招是認準一點后像獵豹追逐野鹿一樣窮追下去。
　　先是認準一點： 如英特爾認準了芯片、微軟認準了操作軟件、諾基亞認準了手機、可口可樂認準了飲料、柯達認準了膠卷、波音認準了飛機、勞斯萊斯認準了超級豪華轎車、瑞士某公司認準了軍用小折刀、日本某公司認準了嬰兒尿布，等等。最有趣的是日本岡野工業公司，它也只認準了一點，即只做手機、手提電腦鋰電池上的密封套，其他什么都不做，居然市場占有率高達１００％，年產值高達５億日元，公司卻只有５個人，。

　　一個企業置身商界猶如一個人置身社會，其生命的旅途中，形形色色的誘惑是很多的，也是容易走上岐途的，可貴的是世界名牌企業一旦認準了屬于自己的一點之后，不僅能抗拒誘惑，而且為了將全部力量集中在這一點上，敢于舍棄其他的一切，最典型的例子是諾基亞。１９９０年的諾基亞，因產業領域過寬而瀕于破產邊緣，后來老總決定只認準一點──只認準手機這一點，將其他產業全部舍棄（包括賣掉一個年利潤８００萬美元的制藥廠），５年后它便東山再起了。

　　然后是窮追不舍：
　　世界名牌企業敢于朝那認準的一個點猛追下去，調動一切手段狂追下去，十年百年不動搖地死追下去，追得死心踏地，追得登峰造極。
如微軟２０多年瘋狂追逐的，不過是一個電腦操作軟件而已；松下、索尼、東芝朝著家用電器王國已不倦地追了半個多世紀了；李維牌牛仔褲、可口可樂、萬寶路香煙、寶潔系列化妝品、福特汽車、奔馳轎車、ＩＢＭ電腦等更已被公司創始人和繼承人一口氣追了百年左右了。

　　微軟，從視窗９５追到視窗９８、又追到視窗２０００，追出了世界首富和龐大的蓋茨帝國；英特爾，從２８６追到５８６，又追到奔騰１、２、３代，追出了世界電腦芯片市場的無雙霸主和令人高山仰止的領袖品牌；就拿窮追嬰兒尿布（這絕非高科技產品）的日本×公司來說吧，由于人力、物力、財力的集中使用，使它生產的嬰兒尿布在花色、品種、質量上占了絕對優勢，在世界市場上的占有率一度高達６３％。

　　（請注意，當世界名牌企業多點出擊時，失敗者照樣大有人在，如飛利浦上大家電、東芝上臺式電腦、ＩＢＭ上復印機、施樂上臺式電腦時都敗了，一度大規模多元化擴張的克爾斯勒、諾基亞也失敗了，它們能一下子為新產品新產業投入幾億甚至幾十億美元都鎩羽而歸，這更值得中國企業警惕了。）

　　以此為鏡，中國企業競爭招數的平庸軟弱頓時暴露無遺：
　　我們的很多企業──只有幾千萬幾億元人民幣的企業太喜歡多點出擊了，前有折戟沉戈或遍體鱗傷的巨人（它如果在電腦領域窮追下去該有多好？）、太陽神（它如果窮追下去，成為中國口服液市場的龍頭老大有什么不可能呢？）；后有愛多闖入群雄林立的彩電領域（為什么不能順勢直殺ＤＶＤ的老巢？）、長虹拐入“領土早已瓜分完畢的”ＶＣＤ、空調領域（為什么不敢乘勝挺進數字電視機的王國？）……哦，看看報紙上那些不斷成立的新集團公司吧，其注冊資金鮮有超過１０億人民幣的，卻一個個氣吞山河、豪情萬丈，其涉獵領域同時包括了房地產、餐飲娛樂、高科技、生態農業、影視制作、廣告產業、信息咨詢等等。

　　我們的不少企業也太愛中途折返了，進軍某一產品或產業領域時，開初不可一世，志在必得，稍遇強悍對手或受到幾番挫折便慌忙轉進另一領域，一切從頭再來，殊不知這一領域也照樣是狼煙四起、強手林立的。有的企業，從誕生到死亡的數年間竟轉換了幾個不同的產業領域，實可稱為笑談。

　　上述兩類企業，在某些偏遠的市縣，在中國的市場經濟未能成熟時，在世界名牌企業未能殺到帳前時或許能勉強支撐下去，某些時候還可能創造一派小小的輝煌，但除非出現神話般的奇跡，它們都是沒有遠大前程的──絕對沒有！

　　　　　　　　　 二、外散內聚
　 　　　　　　　　
　　世界名牌企業的第二競爭高招是外部散得極開，內部聚得極緊。
　　當一點窮追下去的時候，企業是會越來越大的，大到了一定的時候（請注意，必須是大到了一定的時候）它是應該散開、必須散開的。
一種是原地散開，即企業在原地擴大規模。如豐田，原地擴成了一座世界聞名的汽車城；如硅谷，薈萃了幾千家高新科技企業，擴成了世界高新科技之都；如好萊塢，大手招攬著世界一流的影星、導演、編劇等，擴成了世界第一電影名城。

　　另一種是平行散開，最典型的是麥當勞、肯德基、沃爾瑪、家樂福、希爾頓飯店等，它們將一處成功的經營模式克隆出千百處來，布滿世界各地，同樣獲得了巨大成功。

　　第三種是立體散開，即以原創企業為內核，然后到處設產品、產業基本相關的分廠或分支機構，如摩托羅拉、惠普、飛利浦、松下、可口可樂等，走的都是這條道路，其業績也一樣令人驚嘆。

　　最后一種是全息散開，即同時橫跨很多完全不同的產品與產業領域，什么東西都敢做，什么地方都敢去擴張，不過，這種企業在世界名牌企業中已經像恐龍一樣絕跡了。

　　這幾種散法當然一點都不難學，中國企業也很快都學會了（包括已經絕跡的全息散開），但成功的卻極少，這是為什么呢？原來，世界名牌企業無論采用哪種散法的散開，也無論散得多開，都只是一種外觀、一種表象，它的內部（或內在）其實還是聚合在一起的，通過某種聚合物緊緊聚合在一起的。

　　那神奇的聚合物是什么呢？
　　就銷往四面八方的產品來說，最重要的聚合物是質量。如寶潔公司３１個品牌的產品，質量都是第一流；如可口可樂的產品，在中國、日本、美國的味道都是一致的；如麥當勞的產品，吃遍萬家仍吃不出味道上的差別；８０年代，日本家電橫掃中國家電市場，也正在于它的高質量。質量一散，什么都散了，再好的包裝、廣告、公關也不過是自我丟丑，再好的售后服務也從根本上于事無補。

　　就走向千萬人心中的品牌（品牌是產品的升華，是產品的高級階段，其質量關已經過去了）來說，最重要的聚合物是形象。如萬寶路的牛仔形象，幾十年來何曾散過？力士香皂的國際大明星形象，幾十年來何曾散過？米老鼠唐老鴨的系列動畫片拍了不知多少，兩個小動物那幽默可愛的形象何曾散過？００７系列影片中的英雄、美女、豪華加驚險的形象，演員換了幾代卻何曾散過？無論在什么國家，家樂福商場那價低得驚人的形象又何曾散過？為什么一旦有新的海外品牌進入中國，中國的原有品牌立即就感到巨大的生存壓力呢？最主要的壓力就來自于這種形象壓力。

　　就不得不開辦許多分廠或分支機構的企業來說，最重要的聚合物是管理（現在的提法多為企業文化──它是管理的新境界），中國企業所直接感受的外資企業的厲害，其最厲害的也正在于管理上。如在世界各地開了數萬家分店的麥當勞，沒有一個強有力的管理簡直不可思議；要保證可口可樂、惠普、佳能、摩托羅拉在中國的分廠制造的產品與本土一致，僅靠輸入先進的設備和技術是不夠的，必須同時輸入先進的管理。

（　　即便曾經顯赫一時的世界名牌企業，當它的聚合物出了問題時，也同樣會在競爭中敗北。如英特爾芯片、松下彩電出了質量偏差時市場照樣一片嘩然；如號稱要在中國開１０００家大型連鎖店的日本八百伴由于管理上出了問題，結果連本土的公司都宣告破產了。）

　　與之相比，中國企業與世界名牌的高下立見分曉：
　　平心而論，中國企業的外散能力是可以的，而且往往比世界名牌企業散得更開、更大、更亂，有的甚至亂成了全息散開，但內聚就差遠了，差得太遠了，其核心原因在于聚合物太差。

　　產品質量普遍偏低，有高有低，時高時低，如筆者自己就經常苦于買不到一條高質量的拉鏈、多用插線板、臺燈等日用小商品；我買的商品房住進不久就發現裂縫和滲水；我為兒子買的國產收錄機的錄音帶窗蓋不久就壞了；我買的家具和辦公家具的鎖很快就壞了……報紙上那幾乎每天都有的消費者投訴就更不必說了。

　　品牌形象呢？多數產品沒有，少數有的也往往是時有時無、時這時那，誰能說清成龍、周潤發、劉德華、劉曉慶、鞏俐等大牌明星究竟屬于中國哪種品牌的形象？那個頭發熬白了的阿香婆如今到哪兒去了？

　　就管理上來說，我們的許多企業連基礎性的管理都不過關，更何談高層次的企業文化，有些企業的管理水平連不散開都難以維持，它卻還在拼命的兼并人家。我親自策劃過的一個企業就是怎樣的，僅聽老總之言，覺得該企業充滿生機，前程遠大，但越深入調查我越發感到不可思議，在那種相當初級甚至原始水準的管理下，企業內部已是隱患重重了，老總卻整天在外忙著洽談兼并收購其他企業，一時間我真的是哭笑不得。

　　　　　　　　　 三、以柔克剛
　　只要學到了以上兩招，一個企業便能夠站起來了，足以傲立現代企業之林了。但事情并沒有到結束的時候，因為達到同樣水準的企業不會只有一家，它們之間的商業戰爭才剛剛開始，勝負還遠未定局。于是，世界名牌企業亮出了第三個競爭高招：以柔克剛。

　　剛是什么？是消費者，是市場占有率，是銷售收入，是純利潤，其核心之剛是消費者之剛。現在的消費者，商戰的十八般武器已見得多了，上當也上得多了，一個個均是鐵石心腸、具金剛不壞之身了，任你廣告轟炸、公關引誘、新聞炒作、促銷竅門、贈品誘餌……他們頭顱高昂，不肯輕易俯就。

　　但聰明透項的世界名牌企業卻用“柔術”輕輕化溶了消費者的“剛性”，一如當年武當宗師張三豐，憑看似柔若無骨、觸如軟棉一團的太極拳，打得諸多剛勇蠻悍的武林高手一一俯首稱臣。我感到這一招真是“狡猾狡猾的”，也是越來越被廣泛運用的。

　　第一柔是服務之柔，它柔如夏日的雨水、冬日的陽光，讓消費者的感覺非常良好，其經典之作是希爾頓飯店那永恒的微笑。另外，卡爾登飯店電腦數據中的２４萬個顧客的個人檔案、美國某酒店為孩子準備的２４小時不歇業的游戲室、康樂室……都是想起來都令人心頭舒暢的范例。

　　第二柔是感情之柔，它柔如密友的細訴、情侶的幽怨，讓消費者的心湖蕩起層層漣漪，其經典之作麥當勞為兒童生日所開的歡樂慶祝會。其他如日本羅曼蒂克公司在情人節推出的心形巧克力中加上的“你的存在，使我的人生有意義”、“允許熱吻一次”……也是聽起來叫人如沐春風的佳作。

　　第三柔是文化之柔，它柔如輕音樂的演奏、抒情詩的朗誦，讓消費者的精神得以升華，其經典之作是日本保險公司高價購回的西方名畫，擺在大廳里任人免費觀賞，大賺觀眾的好感，其他如先推影片、再推商品的變形金剛玩具、美國的名人賓館、日本的文化人賓館……都是表面上遠離金錢味的妙計。

　　（世界名牌企業忽略或放棄柔術的時候，也往往是它們觸霉頭的時候，如雀巢，居然曾與一慈善機構打公司，官司打贏了，形象卻垮了，銷量也滑落了，只留下一個刻骨銘心的教訓。）

　　在以柔克剛這一競爭層次上，未入門的中國企業還多的是：
服務之硬顯而易見，許多營業員甚少與消費者──即使消費額很高的消費者交成知心朋友，組成了“老顧客俱樂部”的商場也少得很；有的營業員對所謂的“逛商場的和買商品的”兩類顧客態度徑渭分明；有的商場動不動就使用搜包、搜身、扣人等野蠻的手段；有的營業員在商品售出前臉笑得稀爛，款一到手面部肌肉立刻繃得幫緊，天才的喜劇演員也自嘆不如；有的企業更是自持有理，宣稱要“不惜一切代價”與消費者官司打到底。

　　另一常見之硬是廣告之硬，一擲近億元的××奶那“記住，每天喝一瓶××奶”的口氣太硬了；諸多ＶＣＤ廣告那剛勁渾厚的語言，像是在發布全國戰爭動員令；秦池花了天文數字般的鈔票，消費者始終沒有發現“永遠的綠色”在哪里（如果用來栽３００萬棵樹我們一定看得見了）；某些老總愛說的一句話是“這次準備拿××萬廣告費進行轟炸！”聽聽，消費者是什么東西？好象是薩達姆的“飛毛腿”導彈發射架或南聯盟的軍事設施。

　　在“以柔克剛”這一招上，中國的企業還有得學，夠得學。
　　　　　　　　　 四、異想天開
　　本文一般可以到此結束了，因為能夠運用上述三招的中國企業已經了不得了，如果它現在很小，不久一定會做大；如果它現在較弱，不久一定會變強；如果它現在已經夠強大，其加入世界名牌企業行列的日子不會太遠了。

　　只不過，放眼２１世紀，放眼已經到來的知識（核心是創意）經濟時代、十倍速增長時代……只會上述三招的企業雖然已能豐衣足食了，卻仍未能抵達企業發展的最高境界，仍有相對意義上的、相當程度上的危險，不敢高枕無憂。

　　世界名牌企業最后的最絕的也是最令人生畏的競爭高招是：異想天開，──即經常來一點狂熱的瘋狂的、超前的太超前的、令人目瞪口呆的難以想象的不可思議的新東西，以此一舉打破僵局，取得驚人成功。

　　如果說前三招屬于正招，那第四招便屬于奇招，這一招令競爭對手極難學，因為它無中生有且來如閃電去似疾風；這一招叫競爭對手也無法跟，因為它的每一式截然不同，一旦用過便永不再用。如若不信，請看看以下這些例子：

　　索尼公司總裁見一女中學生一邊跳繩一邊拿著一部較大的收錄機在聽，他敏銳地感到如果生產一種微型收錄機肯定有市場，不用再作什么調查，他立即組織了生產并獲得成功……這一招防得了嗎？

　　外國某微波爐的廠商投資先進技術改良微波爐，其目標竟是希望做出可以冒煙的微波爐，讓使用者能享受昔日用爐灶烹飪的古趣……這一招是不是簡直有些荒誕了？

　　金利來領帶，居然在中國先打上兩年的廣告卻不提供一點貨源，讓市場整整“饑餓”了兩年后才供貨……這一招幾人敢用？
　　美國一時裝公司，全力資助一位美貌女郎參加總統競選，雖然失敗的結局早已注定，可它的時裝卻通過競選活動展示無遺……這一招你說絕不絕？

　　美國一位玩具商人，頂住同行的嘲諷，生產一種丑陋無比的昆蟲玩具（以往兒童玩具都是漂亮好看的），最后在市場上賣瘋了……這一招平庸之輩敢為嗎？

　　電腦軟件該擺在哪里賣？一般回答是電腦商場或公司，可微軟的“視窗９５”進軍臺灣時卻將其擺在１１００家超級市場賣……這一招也算破天荒了吧？

　　企業需要人才，但企業需要的只是有文憑的人才嗎？不！索尼老總當年一聲大吼“讓學歷見鬼去吧！”、“燒掉文憑！”……這一招至今回聲隆隆。

　　面對這一競爭高招，中國企業更是滿面羞色、無言以對：
　　我們的產品開發大多中規中矩：先是數月數年的調查、再是數年十數年的研制、再數月數年的營銷，一如舊時考八股。
　　我們眾多的商店商場最喜歡追風，人家干什么干得成功了，大家便不顧一切的一哄而上，直到同歸于盡。
　　我們那么多的廠家商家仍然熱衷于打低級別的降價戰、仍然陶醉于在廣告中一個勁的自我吹噓“××國際金獎”、“××銷量第一”、仍然停留在“人才與文憑是對等的”老式管理思維上……

　　最可怕的我們許多企業的老總（包括不少廣告公司的老總），迄今仍然拒絕異想天開、躲避標新立異、討厭奇談怪論，疏遠創意思維、對創意專家不感興趣、對創意策劃毫無所知……他們離世界名牌企業的差距之遠，我相信讀者諸君現在已經看得十分清楚的了。