我們是靠結果生存，我們不能靠理由生存。你有一個理由、一萬個理由都不重要，重要的是結果。
能力是淘汰出來的
企業不應該向員工承諾“提供終生就業”，而應該努力讓他們擁有“終生就業能力”。我們失去優秀的員工是一種罪過。但我們不淘汰平庸的員工卻是一種罪惡。
杰克·韋爾奇無疑是優秀的，他使GE的銷售額從250億美元攀升到1110億美元，使GE的盈利額從15億美元飆升到107億美元，使GE一次又一次地登上“全美最佳公司”的寶座。
但杰克·韋爾奇卻是這樣說的：“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現不錯的員工，而是要把表現不錯的變成最好的。”我認為這句話對指導人力資源工作的貢獻特別大，或者說對執行力的貢獻特別大。
GE為什么能夠持續20多年保持兩位數增長，這與杰克·韋爾奇的用人理念有很大關系。韋爾奇有“三大”用人理念：
1.找到優秀的管理人員，給他們足夠的資源和權力，讓他們去充分地發揮；2.提拔和獎勵最優秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經營企業；3.毫不遲疑地換掉不合格的經理，他們應該去能夠發揮他們特點的公司。
GE還有著名的“GE活力曲線”，就是以業績為橫軸，以組織內達到這種業績的員工的數量為縱軸，得到一張正態分布圖。
GE就是利用這張正態分布圖，很容易地劃分了業績排在前面的10%的員工、業績排在后面的10%的員工以及中間的80%的員工。這種評估組織內人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。
“活力曲線”當然不僅僅是一個劃分的工具，其產生的作用，更重要體現在劃分之后的嚴格區別對待：
首先是工資提升、職務晉升和股票期權等獎勵上的區別對待：A類員工得到的獎勵往往是B類員工的兩到三倍；B類員工也會得到獎勵，通常他們中間的50%～60%會得到工資提升和股票期權；C類員工不會得到任何獎勵。
除了獎勵以外，三類員工在GE里的地位也有非常大的差別：A類員工將被視為GE最重要的財富，每一個A類員工的流失都被視為GE的重大損失，都必須事后開會檢討；B類員工是GE的企業主體，也是GE最主要的培訓對象；C類員工會被“處理掉”和“清除出去”。
光從“活力曲線”這個名字，我們就不難看出這套評估的方法在韋爾奇心目中的位置——它是保持GE活力的最重要根源。
“經理們如果不能對員工進行區分，那么很快，他們就會發現自己被劃分進了C類”。企業不應該向員工承諾“提供終生就業”，而應該努力讓他們擁有“終生就業能力”。“失去A類員工是一種罪過”，韋爾奇在他的自傳里這樣表達他對A類人才的愛惜。
同樣的淘汰政策也發生在IBM，1993年郭士納上臺后，將獎酬制度改為績效導向并與市場連接；將人員分為銷售、技術服務，及后勤支持，并制定三張不同的薪資結構表。
在每一類中，郭士納把員工績效分成四級，第一級是15%，第二級是65%，第三級是20%，第四級是0。為什么第四級定為0呢？郭士納解釋說：“因為還沒
有等公司把你評分為第四級之前，你已經被迫出局了。”IBM的重點是在績效最好的前20%的員工，這些員工調薪幅度可以非常高，也享有股票期權和各種訓練
機會。
執行能力是淘汰出來的，如果沒有淘汰就不可能有執行能力。
人們不會做你希望的，只會做你檢查的
GE公司通過實行六西格瑪質量管理體系，節省了20億美元，六西格瑪的思想核心是，如果你強調什么，就把它量化；你不量化，就說明你不重視。
1937年，麥當勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開始經營簡陋的汽車餐廳，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關閉了汽車餐廳，轉營快餐，很快生機勃勃。
1954年，克羅克作為麥當勞特許經營的代理商，替麥當勞兄弟處理特許經營權的轉讓事宜。很快他便將麥當勞演繹為一家優秀的公司，因而人們常常把克羅克視為麥當勞的創始人之一。
正是由于克羅克的卓越管理和苦心經營，麥當勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長為今天的快餐業之王。
麥當勞的成功是個奇跡，而克羅克正是奇跡的創造者。麥當勞公司為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準化，公司建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評；二是公司總部的檢查；三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。
公司總部統一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行賬戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。
對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛生，柜臺服務員為顧客服務的態度和速度等。
正是明確的經營理念與規范化管理使顧客在全球各地的麥當勞餐廳里，都能吃到一模一樣的漢堡包。
在麥當勞的廁所里面，你會發現有一個小單子貼在墻上，上面寫著每一個員工打掃衛生的次數，旁邊則打上對勾以示檢查。麥當勞之所以能夠一絲不茍地進行標準化
經營，在全球以每星期開一家新餐廳的速度發展，這些成功背后的原因是麥當勞有非常強大的復制能力。所以麥當勞真正的核心競爭能力是標準化配送，以及建立在
把每一個人做的事細化在檢查上，使每一個人做的事與他被希望做到的事對應起來。
同樣，GE公司通過實行六西格瑪質量管理體系，在幾年之內節省了201億美元。大家都非常清楚，六西格瑪是一套非常嚴格的質量管理方法，這種方法的核心就在于如果你強調什么就把它量化。
檢查的原則也體現在開會中，所有重要的會議都要立即布置行動方案，并且在結束會議前要清楚告知后續追蹤的方式。其中包括誰該負責，時間與方法如何，會運用到哪些資源，還有下一次檢討會的時間和與會人員。
如果你想要推動任何一個新計劃，你都必須親自投入，負責監督貫徹，直到這項計劃融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。所以，執行力良好的領導人都要學
會嚴謹地進行后續追蹤檢查。首先，確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標；其次，找出缺乏紀律、理念與行動不配合等問題；同時也要理清各項
具體細節，讓組織中的各個運作單位步伐協調。
原則不可以再來一次
1986年霍華德·舒爾茨購買并開始改造星巴克。15年后，星巴克已經成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。到2002年，星巴克已經在
四大洲擁有分店。2000年營業額為22億美元，利潤9460萬美。2001年營業額為26億美元，利潤大漲32%達到1.81億美元。
星巴克無疑是一個奇跡，它從西雅圖的一個小公司，發展成為一個在全球四大洲擁有5000多家零售店、員工125000人的大型企業。是什么創造了星巴克的奇跡？霍華德·舒爾茨說：“星巴克正變得無處不在。我們的最大優勢就是與合作者們相互信任。”
星巴克的最大優勢是與合作者相互信任，可這個信任從何而來？星巴克的回答是：我們知道商業交易與相互信任之間的根本區別是什么，因此我們有自己的原則，我
們絕對不為短暫的利益犧牲這一原則。“星巴克發展的關鍵問題，在于我們如何在高速發展中，保持企業價值觀和指導原則的一致性。我們有原則，因而我們很珍惜
合作者，我們把相互信任在采購過程中‘制度化’，緊密與供應商的關系遠遠不夠，我們需要的是志同道合的合作伙伴。”
在星巴克，挑選供應商是一個漫長而正規的過程，由采購部門牽頭，產品開發，品牌管理和業務部門的員工都會參與。為達到特殊的質量標準，星巴克從生產能力、包裝和運輸等多個方面對供應商進行評估，只有具備發展潛力的供應商才能與星巴克榮辱與共。
一旦確定供應商，星巴克會積極與供應商建立良好的合作關系。在開始的第一年，雙方的代表會見面3～4次，以后每半年或一年做一次戰略業務評估。戰略性的產
品或戰略性的地域越多，高層人員的介入也越頻繁。評估的內容包括供應商的產量、需要改進的地方等等，雙方也會就生產效率、提高質量、新品開發進行頻繁的交
流。星巴克希望供應商了解業務需求——包括產品的趨勢發展、成本的理想化、生產效率等諸多因素，以求得牢固的合作關系。
正因為星巴克花費了大量人力、物力、財力來開發供應商，所以星巴克需要的是長期穩定的關系，積極配合控制價格而不只是簡單地監管價格。星巴克副總裁亞敏說：失去一個供應商就像失去我們的員工——因為我們花了許多時間和資金培訓他們。
通過這種合作方式，星巴克希望供應商理解星巴克的理念與星巴克合作不可能獲得短期的暴利，所以，供應商必須符合堅持按照星巴克的標準與原則，你一定會獲得巨大回報，因為星巴克會成為顧客的首選而得到大發展，供應商們也會得到更多的訂單與更好的聲譽。
星巴克成功地做到了這一點，成為全球咖啡店第一品牌。舒爾茨說，我們做到這一點，是因為我們承認“在星巴克嚴格的經營原則和特許銷售行為之間，存在著內在
的矛盾”。怎么解決這一矛盾？星巴克的選擇是以我們的經營原則為主，因為我們的原則是從消費者那里來的，所以，是消費者原則而不是我們在選擇合作者。不僅
如此，我們還要求特許加盟店必須做到：“以星巴克的標準來培訓員工”。
原則只有一個，原則不可以重來一次。
我們失敗并不意味著我們堅持的原則失敗，而我們成功卻能夠證明是我們所堅持的原則的成功。所有真正成功的企業，都遵守著同樣的成功邏輯：因為規律，因為原則而成功。
這就是從失敗中提升執行力的結論。
摘自《要結果不要理由》姜汝祥著
