GE制定了在同類(lèi)市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，如果不是，該業(yè)務(wù)經(jīng)理必須“整頓、出售或者關(guān)閉”這個(gè)部門(mén)。其間，差不多20萬(wàn)人離開(kāi)了通用電氣公司。大多數(shù)人只看到了精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)后財(cái)務(wù)狀況的短期改善，幾乎沒(méi)有人知道GE如何重新聚集起公司的力量的。因此，與GE類(lèi)似進(jìn)行變革的公司多數(shù)都消失了。

GE變革后經(jīng)常聽(tīng)到這樣的話：“我們有很多想法，而且也知道做什么，但沒(méi)有人聽(tīng)，沒(méi)有人讓我們?nèi)プ?。”“我們沒(méi)有時(shí)間，人員減半，但是該做的工作卻同原來(lái)一樣多。”“人員變動(dòng)頻繁，即使我死在辦公桌旁幾天了都不會(huì)有人發(fā)現(xiàn)，即使發(fā)現(xiàn)這個(gè)人也不認(rèn)識(shí)我。”整個(gè)公司士氣非常低，非正式組織—友誼的紐帶和在組織中傳播非正式信息的通道—完全處于環(huán)亂狀態(tài)。

韋爾奇意識(shí)到：過(guò)去幾年花大力氣進(jìn)行的改革之改變了通用電氣公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和成本基礎(chǔ)，而沒(méi)有觸及日復(fù)一日的工作方式。公司在財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略方便取得了很大的改進(jìn)，但在組織方面卻還有很長(zhǎng)的路要走，只有企業(yè)文化改進(jìn)后，公司的變革才能取得長(zhǎng)期的成功。但通用電氣公司潛在的管理文化仍然是遲緩、官僚和注重分析的，經(jīng)理們更加依賴(lài)命令和控制，而不是參與和授權(quán)。后工業(yè)時(shí)代，人才是組織最寶貴的資源，因此人的工作方式不改變，企業(yè)文化不改變，變革就難以取得成效。意識(shí)到這些，韋爾奇開(kāi)始了他在組織方面的變革。

在組織變革之前，我們看一看GE的CEC（公司執(zhí)行委員會(huì)，由GE13個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的主管，公司幾個(gè)關(guān)鍵部門(mén)的主管，以及韋爾奇和他的副主席組成）的運(yùn)作。以前，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的主管都要就其業(yè)務(wù)上的事情做一次私人匯報(bào)，現(xiàn)在所有部門(mén)的主管都能同時(shí)聽(tīng)到來(lái)自其他主觀和主席的信息，共同分享組織運(yùn)作方面最好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。實(shí)施每一項(xiàng)變革，都需要GE公司的部門(mén)主管和經(jīng)理對(duì)結(jié)果負(fù)更多的責(zé)任，即管理策略又管理人，并保持對(duì)客戶的關(guān)注。

GE聘請(qǐng)的組織變革方面的專(zhuān)家不是來(lái)自一家大的咨詢(xún)公司，而是來(lái)自一個(gè)由那些與通用電氣公司高級(jí)業(yè)務(wù)主管有信任關(guān)系的教授和顧問(wèn)組成的團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槿绻陀玫氖亲稍?xún)公司，他們只會(huì)遞交自己的項(xiàng)目。管理團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是要為GE公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和主要的人事部門(mén)指定一個(gè)“首席顧問(wèn)”。然后首席顧問(wèn)可以視需要雇用其他顧問(wèn)，同他們一起負(fù)責(zé)分配下來(lái)的工作。該團(tuán)隊(duì)的形式非常靈活，也便于組建。

開(kāi)始變革吧，你就知道難度有多大了！

GE變革的基礎(chǔ)被稱(chēng)為“群策群力”，英文叫做Work out。這個(gè)方法后來(lái)成為GE推行6Sigma，電子商務(wù)等活動(dòng)的基礎(chǔ)，那么什么是“群策群力”呢？按照GE的做法，“群策群力”的核心是“城鎮(zhèn)會(huì)議”，也就是組織起與企業(yè)存在問(wèn)題相關(guān)部門(mén)的員工一起討論，然后給出建議和具體的實(shí)施方法，主管當(dāng)場(chǎng)對(duì)那些建議作出行或不行的決策，并且讓人去實(shí)施被批準(zhǔn)的那些建議，以后定期檢查進(jìn)度，以確保確實(shí)能夠得到結(jié)果。這個(gè)方法看起來(lái)沒(méi)有什么特別的，但是效果卻十分顯著。

這個(gè)方法與韋爾奇倡導(dǎo)的企業(yè)文化“速度、簡(jiǎn)單化和自信心”精神一脈相承。速度，當(dāng)場(chǎng)作出行或不行的決定，并把決策后的實(shí)施交給相關(guān)的人；簡(jiǎn)單化，決策與實(shí)施不必再層層請(qǐng)示，層層論證與分析，打破了職能之間的壁壘，使得任務(wù)的決策與實(shí)施簡(jiǎn)單化；自信心，其實(shí)“群策群力”是一種授權(quán)方法，通過(guò)授權(quán)，培養(yǎng)了員工的自信心，并能成功地實(shí)施所提出的項(xiàng)目，進(jìn)一步強(qiáng)化了員工的自信心。

有人說(shuō)，這種方法只適用大公司，我們這樣的小公司不適合。“群策群力”非常適合那些邊界已經(jīng)僵化或者失去韌性的大型組織，就是韋爾奇經(jīng)常說(shuō)的創(chuàng)建無(wú)邊界的組織，然而它還可以運(yùn)用于小公司。小公司存在：缺乏清楚的流程、沒(méi)有充分的焦點(diǎn)和優(yōu)先順序、過(guò)分強(qiáng)調(diào)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)制定所有的決策等問(wèn)題。這類(lèi)問(wèn)題通常使小公司浪費(fèi)了資源，運(yùn)作時(shí)缺少足夠的激情，忽視了培養(yǎng)承擔(dān)更多責(zé)任的人才的機(jī)會(huì)?！叭翰呷毫Α蹦軌驇椭」窘鉀Q存在的問(wèn)題，他幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)迅速形成在特定階段最有效地運(yùn)行所需的結(jié)構(gòu)層級(jí)和流程，使其關(guān)注關(guān)鍵問(wèn)題而不是試圖做每一件事情，當(dāng)事情發(fā)展到中心領(lǐng)導(dǎo)者不能力所能及時(shí)，培養(yǎng)其他人樹(shù)立進(jìn)入到其負(fù)責(zé)的位置。我們中小企業(yè)一直都存在授權(quán)的難題，這不失為一種好的解決方法，不妨一試。

為什么“群策群力”會(huì)起作用，前面我們說(shuō)了這是一種授權(quán)方法，但還有一個(gè)本原因，那就是他創(chuàng)造了對(duì)話的能力。大多數(shù)組織不管規(guī)模如何，發(fā)生于不同級(jí)別、不同植物、不同地方、不同合作組織的人們之間的對(duì)話都受到了約束。這些約束中有些是人為的，然而許多組織的在對(duì)話上的約束都是心理作用和公司文化造成的，而且通常都很混亂。比如，組織中級(jí)別較低的人不會(huì)經(jīng)?；蛘卟蝗菀着c高級(jí)官員打交道，原因很多，但很少是合乎實(shí)際和故意的。有些人避免接觸是出于防衛(wèi)；有些人可能害怕看見(jiàn)比他們更有權(quán)力的人；有些人為高級(jí)主管不想聽(tīng)他們的觀點(diǎn)；有些人害怕其他人在背后說(shuō)閑話。這些行為中的一部分已經(jīng)深深植根于現(xiàn)實(shí)中。因此高級(jí)主管很少有機(jī)會(huì)聽(tīng)見(jiàn)沒(méi)有參雜雜質(zhì)的觀點(diǎn)和那些一線工人的想法，他們得到的通常是已經(jīng)經(jīng)過(guò)多層過(guò)濾而且變了顏色的信息。同樣原因，一線員工大多數(shù)人也沒(méi)有機(jī)會(huì)聽(tīng)高級(jí)主管解釋策略和可能發(fā)生的附帶事件?！叭翰呷毫Α笔且粋€(gè)迫使所有經(jīng)理加入到打開(kāi)整個(gè)公司的對(duì)話渠道這個(gè)過(guò)程中來(lái)的方法。

通過(guò)向人們提供新的對(duì)話方式，“群策群力”創(chuàng)建了一個(gè)邊界更加柔韌而且更富滲透力的組織—因而更有能力實(shí)施快速的變革和改變?！叭翰呷毫Α眲?chuàng)建了一個(gè)更具有變革能力的組織—對(duì)新的思想更加開(kāi)放、更少根植于過(guò)去而更多著眼于將來(lái)?，F(xiàn)在回頭看看韋爾奇?zhèn)ゴ蟮牡胤剑?dāng)初有事業(yè)部建議先開(kāi)展6Sigma，韋爾奇沒(méi)有同意，而是先開(kāi)展“群策群力”，創(chuàng)建了以變革為導(dǎo)向的企業(yè)文化，因此它更有能力在后5年實(shí)施6Sigma。相反，20世紀(jì)80年代6Sigma先鋒摩托羅拉，卻沒(méi)有創(chuàng)建足夠迅速和柔韌的文化來(lái)鞏固它的質(zhì)量基礎(chǔ)，最終導(dǎo)致一些列的失誤。我們看看，這與我們國(guó)家很多企業(yè)前兩年一窩蜂地學(xué)習(xí)6Sigma失敗是否十分類(lèi)似？韋爾奇真是高人啊！

先介紹幾道開(kāi)胃菜，感受一下GE“群策群力”方法考慮之透徹、周詳。只能說(shuō)一句：厲害！

GE在進(jìn)行“群策群力”時(shí)，通常會(huì)把參加的人分成幾個(gè)小組，小組至少3人一組，最多不超過(guò)12個(gè)，至少需要2組，最好3-5組。前幾天給德?tīng)柛Ｗ鰟?chuàng)建高績(jī)效的組織的培訓(xùn)，看了些組織行為學(xué)，其中講到：最有效率的團(tuán)隊(duì)人數(shù)是5-7人，超過(guò)12人就會(huì)分成幫派。我們看看GE的分組，深得其精髓也！往往許多組織學(xué)習(xí)GE不成功其實(shí)是有道理的，許多精髓我們并沒(méi)有學(xué)到，焉能不失敗。就連小小的分組，GE都研究的如此透徹！好，我們馬上進(jìn)入正題，學(xué)習(xí)GE“群策群力”的方法。

“群策群力”需要放在無(wú)論如何都要取得公司業(yè)績(jī)或者無(wú)論如何都要解決問(wèn)題的情況中。意思是不能就“群策群力”而“群策群力”；它是用來(lái)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、降低成本、加快運(yùn)轉(zhuǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、加速產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或提出任何解決其他業(yè)務(wù)問(wèn)題的方法?；仡櫟卖斂说某晒芾?，不得不贊嘆GE深得其精髓也，“群策群力”集中在抓住機(jī)會(huì)和解決問(wèn)題兩個(gè)方面，資源集中優(yōu)化配置在關(guān)鍵問(wèn)題上。這一點(diǎn)我們要牢牢記住。

“群策群力”每次提出具體業(yè)務(wù)問(wèn)題的同時(shí)，還要從5個(gè)關(guān)鍵方面幫助組織的發(fā)展：

首先是學(xué)會(huì)如何理解對(duì)方的語(yǔ)言。組織中對(duì)話受約束的原因之一是，人們經(jīng)常不花時(shí)間去了解對(duì)方，也沒(méi)有意識(shí)到同樣的話可能帶來(lái)不同的理解。

其次，學(xué)會(huì)如何“將談話變?yōu)樾袆?dòng)”?！叭翰呷毫Α钡膮⑴c者發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常使用的都是這樣的一些句子：“我們幾年前嘗試過(guò)”，“我們的客戶永遠(yuǎn)不會(huì)同意這個(gè)”等等。人們開(kāi)始在沒(méi)有任何保護(hù)和自我約束的情況下設(shè)想一個(gè)不同的未來(lái)，在許多情況下，這并不容易。人們自然想呆在令他們感到舒適的地帶和保護(hù)他們做事的方式。因此，學(xué)會(huì)如何克服和處理這種在組織對(duì)話中阻礙人們解決問(wèn)題的很自然的行為，就要做到：發(fā)起者和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要挑戰(zhàn)這些限制行動(dòng)的假設(shè)，不停地問(wèn)“為什么不”，而且鼓勵(lì)人們?cè)谧魅魏卧u(píng)價(jià)和分析之前盡可能多地產(chǎn)生謝想法。另外，“群策群力”還教人們?nèi)绾芜x擇成功機(jī)會(huì)最大的行動(dòng)點(diǎn)子，并建立能在90天內(nèi)檢查的項(xiàng)目。這種關(guān)注于短期、實(shí)驗(yàn)性的行為能夠幫助人們變得更加適應(yīng)變化。

最后，要學(xué)會(huì)如何實(shí)施想法或者如何“行使談話內(nèi)容”。每一次“群策群力”，建議者和其它團(tuán)隊(duì)成員都要學(xué)會(huì)如何制定行動(dòng)計(jì)劃，該計(jì)劃列出了實(shí)施他們通過(guò)的想法的關(guān)鍵步驟 — 包括責(zé)任、措施和期限。這些計(jì)劃由“群策群力”的發(fā)起人和其它團(tuán)隊(duì)來(lái)檢查，并在人們的行動(dòng)過(guò)程中得到加強(qiáng)和更新。因此，行動(dòng)計(jì)劃、措施和定期聯(lián)合檢查手續(xù)的要求是“行使談話內(nèi)容”過(guò)程的重要部分。