什么是執行力？也許見仁見智。但單從拆詞來看，“執”是拿或握，“行”是走或行動，“力”是力度或效率，合起來執行力就是“拿著目標有效率地行動”。“拿”和“行動”無疑是下屬的事情，但“目標”和“行動的效率”，一者是執行力的源頭，另一者是執行力的過程關鍵，涉及到管理上的“源頭”和“過程關鍵”，就和管理者有密不可分的干系。

    當培訓大師們在講壇上對執行力侃侃而談、管理大師們在各種管理書籍中對執行力洋洋灑灑的萬言、以及企業高管們內部大會小會上對執行力不佳的嚴厲聲討的過程中，執行力不佳的矛頭無一例外指向的是團隊，而且更多的是表現出是團隊成員執行力不佳的問題，似乎一個團隊的執行力打造永遠是團隊成員的事情。

    但從另一個方面來說，作為一個團隊的領導者或管理者，其在團隊執行力打造方面所起到的作用同樣也是不容忽視的，甚至是更加重要的。我們經常見到這樣的情況：同樣一個下屬在不同領導者的領導下，其執行力可以迥然不同；一個領導所有的下屬都缺乏執行力，或者更換了無數的下屬，其團隊的執行力仍然沒有起色。這些情況的發生都說明一點：團隊執行力的打造首先應從團隊管理者的執行力提升開始入手。

    首先，我們來分析一下管理者在團隊執行力打造方面容易出現的幾種現象。

    現象一：讓下屬只“行”無“執”。

    有的管理者連自己都缺乏目標，更不要說能夠給下屬清晰的目標；有的管理者，其上級給其下達目標后，放在抽屜里，從來不給下屬交流，也不分解給下屬；有的管理者從來沒有對下屬有目標要求，也從來不向下屬明確職能職責和公司的相關制度、標準，對下屬是采取的是放羊式管理。這三種管理者，在面對上級要求目標達成結果的時候，最簡單、有效的交代就是拿下屬當替罪羊――下屬執行無力。試想：讓下屬兩手空空行動，難道是下屬責任嗎？

    現象二：讓下屬負重難行。

    有的管理者將其上級下達給其的目標，簡單進行加碼以后就下達給下屬，根本不考慮下屬能力，也不幫助下屬分析實現目標的策略、途徑；有的管理者更本不顧及下屬的精力和時間，一味按照自己的意志，給下屬不斷加碼工作任務。作為這兩種領導者的下屬，在面對上級下達的目標或任務時，從開始到執行的全過程都是無望和對目標的不認可心態。試想：一個人連東西都拿不動，你還能希望他拿著東西大踏步走嗎？

   現象三：讓馬兒跑不給馬兒吃草。

   有的管理者給下屬談目標時侃侃而談、激情四溢，對實現目標的資源配置、支持卻是只言片語、閃爍其詞；有的管理者在給下屬下達目標是滿臉堆笑、拍胸脯支持，當下屬真正需要支持、資源時，臉拉得比誰都長、如躲瘟神。試想：一個身上連水都沒有的人，當他沒有走出沙漠的時候，是他的責任還是應該給他配水人的責任？

現象四：朝令夕改，屢屢失信。

    管理者為了激勵下屬，在下達目標或任務時向下屬明確實現目標或任務后的獎勵條件，這本無可厚非，但部分管理者在下屬達成目標、完成任務，卻裝著忘了或采取拖延戰術；有的管理者在下達目標、任務時，承諾的是一個獎勵條件，但在目標、任務完成時，卻以非當初達成的“目標、任務共識標準”來衡量下屬的成績，采取了對獎勵打折甚至是取消獎勵的措施和態度。試想：一群懷揣“目標”好不容易到達終點的下屬，長期在終點沒有得到或者得到的不是上級之前承諾的東西，在下屬心目中上級是“畫餅充饑”高手的時候，團隊會有“執行力”嗎？

    以上現象在我們的公司雖不多見，但并不是不存在。透過這些現象，我們可以得出這樣的結論：“執行”的主體固然是下屬，下屬肯定在“執行力不佳”問題上有責任，但作為上級如果一味地將“執行力不佳”歸結為下屬責任心不強、心態不好、能力有限…..，而忽視了自身在管理理念、方法、策略上存在的問題，那就有點掩耳盜鈴、自我安慰的嫌疑。

    由上可以看出：當團隊“執行力不佳”時，對于管理者來說，分析和辨別團隊“執行力不佳”的根源或者責任變得非常必要和重要，否則就會出現打蛇打七寸、破壞團隊價值體系的無效言行，如何在團隊“執行力不佳”的時候，在管理者、團隊成員之間辨別出真正的責任方，給我們的管理者提供如下的幾點建議供參：

1、    和下屬就目標、任務進行深度交流，看看下屬在行動時是否有目標或者其是否清晰明確了自己為其制定的目標；

2、    深度分析下屬能力以及實現目標的各種制約要素，看看我們是否給予下屬目標、任務超過了其能力、環境制約范圍；

3、    仔細回顧一下，自己是否及時給予了下屬達成目標的資源或者在下屬達成目標的過

程中給予了及時的指導、幫助、支持；

4、    和下屬進行一次深度交流，真誠面對一下自己的“誠信度”。

作為下屬，如何更有效地執行、貫徹上級領導下達的目標和任務，避免和上級領導在“執

行力不佳”結果上的分歧，給出如下幾點建議：

1、    在上級下達目標、任務時，除仔細聆聽并做好記錄外，最好和上級有確認的過程。在達成目標、完成任務時，如果對目標、任務有不清楚或疑惑的地方，要及時和上級交流溝通，進一步明確或修正；

2、    對于上級下達目標、任務超過自身能力所能企及的，要敢于和上級交流，提供相應的事實和依據，務必和上級達成共識；

3、    對于目標、任務所需要的資源、支持要有清晰的分析，并在具體的資源、支持內容、時間上和上級達成共識；

    目前企業面臨內外部的壓力，需要實現“客戶價值導向”和“業務模式”兩方面的全面轉型。這個過程中我們最需要的就是執行力，無論是管理者還是下屬，如果我對自身在團隊“執行力”上應該肩負的責任以及我們曾經在管理上存在不足認識不清，當“執行力不佳”時不是積極交流、溝通，避免問題的一再發生，而是相互指責和不認可，其結果必然是“轉型”戰略的執行成為“海市蜃樓”。因此，“正人先正己”是我們所有管理者和下屬在整個過程中應該有的一個起碼的態度。