內驅力一詞是R.S.伍德沃思于1918年首先提出來的，以表示激起行為機制的原動力。內驅力與內穩態及需要有密切關系，動物必須保持機體內部環境的相對穩定才能維持生命。人的內驅力可分為兩大類：由饑餓等生理需要而產生的內驅力稱為第一內驅力，又稱基本的、原始的或低級的內驅力；由責任感等后天形成的社會性需要所產生的內驅力稱為第二內驅力，又稱社會的或高級的內驅力。一般說來，高級內驅力對低級內驅力起調節作用。

這里的內驅力指建立在教師自信心基礎上的一種自我達成的成功精神。內驅力立足于教師的自尊和自我實現等心理需要，使教師渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發揮出來。在這個過程中，教師熱情主動地投入任務的完成中，甚至不計報酬地尋求創造性解決方案。

哈佛大學教授戴維?麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：一成就需要。爭取成功，希望做得最好的需要。這種需求使員工強烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。他們追求成功之后的個人成就感。二權力需要。影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績，使自己的地位與自己的才能相稱。三親和需要。尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高親和動機的人更傾向于與他人進行交往，至少是為他人著想，保持對企業、對工作的高度忠誠。如何激發教師的三種需要，是最大發揮教師潛能的關鍵。所以教師團隊建設中教師內驅力的激發是教師團隊發展的關鍵，是推動教師個體發展的保證。為此，我們對在教師團隊建設中激發教師內驅力的策略作了具體研究，通過調查、訪談和研究，我們驚喜地發現：首先激發教師內驅力，是每個管理者迫切想尋求的管理策略，大家都想改變我要教師發展為教師自主發展的現狀，改變目前很多教師出現職業倦怠的現狀；其次大家一致認同良好的競爭機制是激發教師內驅力的關鍵；再有就是幼兒園的校園文化建設，對教師內驅力的激發有很大的推動作用。當然不同層次、不同年齡的教師有時使用策略的效果也是不一樣的。所以作為管理者，激發教師的內驅力是完成工作的關鍵。

在研究中，調查了解教師發展的各種需要，探索激發教師內驅力的策略，為管理者提高管理依據。

1、微調和增訂制度，研究制度建設中的一些激勵機制對激發教師內驅力的作用。

2、整理各層次教師的發展需求。

3、創設有利于教師身心愉悅的環境，并激發和調動教師身邊人的積極性。

4、尋找培訓模式、培訓內容和教師自身發展需求的結合點。

5、設計有效的激發教師內驅力的活動方案。

6、整理管理中的有效案例，歸納激發教師內驅力的策略。

1、文獻研究法：通過查閱資料，收集目前教師專業現狀和影響教師專業發展的因素。

2、訪談法：通過對教師的訪談，了解她們對教師職業的認識和自身發展的需求。

3、行動研究法：在教師團隊建設中，研究激發教師內驅力的有效策略。

第一階段（2007、1——2008、1）

1）邀請姐妹學校的領導參與課程管理領導小組，明確分工。

2）收集目前教師專業現狀和影響教師專業發展的因素。

3）聘請專家為課題研究顧問。

4）參考管理資料。尋找關于激發員工內驅力的活動方案和管理策略。

第二階段（2008、1——2009、1）

1、整理各層次教師的發展需求。

2、創設有利于教師身心愉悅的環境，并激發和調動教師身邊人的積極性。

3、微調和增訂制度，研究制度建設中的一些激勵機制對激發教師內驅力的作用。

4、尋找培訓模式、培訓內容和教師自身發展需求的結合點。

5、設計有效的激發教師內驅力的活動方案。

6、在課程園本化過程中，驗證激發教師內驅力的管理對策的有效性。

第三階段（2009、1——2009、12）

總結階段，撰寫研究報告。

通過三年多的調查、訪談和實驗，我們發現要激發教師的內驅力，作為管理者首先要了解本單位教師的發展需要，只有知道了每位教師的發展需要，才能在管理中選擇有效的激發教師內驅力的策略，對癥下藥，下面我將從兩個方面作總結。

人的一生就是不斷產生需要，不斷滿足需要，再產生新的需要這樣一個生命的過程。當個體產生需要時，引起心理緊張，這種心理緊張會轉化為動機，形成一種內驅力。所以說，要激發教師的內驅力，關鍵在于對教師需要的了解，教師主要需要有以下兩大類：

1、強烈的精神需要。

教師，由于自身的職業特點，在人們一般需要的基礎上又形成了一些自身需要的特點，具體表現在：

進修提高的需要。教師在人類文明的延續中，起著承上啟下的作用，在教師的需要結構中，精神文化的需要占優勢，幼兒園的教育內容隨著時代發展變化較大，因此，教職工迫切需要獲取新的信息，只有不斷進修提高，才能滿足幼教發展的需要。

自尊的需要。教師處在為人師表的地位，與其他人相比，更要求社會與家庭對自己的勞動予以承認，有強烈的自尊需要。

成就的需要。它是精神需要的更高水平的發展，教師的這一需要突出地表現在對自己的所教幼兒的創造性教育成果的追求上，自身事業上的成就上，這些成為教師強烈的需要。

2、基本的物質需要。

目前大多數幼兒園，普遍存在教育經費投入不足的問題。教師的福利待遇不能及時到位，工資獎金比較底，付出與收入不匹配等，在一定程度上影響了教師的工作積極性，甚至還影響教師隊伍的穩定。因為教師不是生活在真空中，她也有基本的物質需要，例：基本的家庭生活保障需要、溫馨的工作環境需要，一定的社會福利需要等。

調查結果表明，大部分教師都有精神需要和物質需要，但是各個層次的教師對各類需要的強烈程度是不一樣的，普通教師或年齡層次比較大的那部分教師顯現強烈的是物質需要，而骨干教師普遍對自尊需要和成就需要比較突出，青年教師對進修提高需要比較強烈。當然也有一些特例。所以在工作者，作為管理者必須因人而異，因勢利導。只有這樣才能切實提高教師的內驅力，愉快得工作和學習。

　  基于教師的各類需要，激發教師內驅力，調動教師工作的積極性應注意從調動其直接工作動機和間接工作動機兩個方面入手。直接工作動機的形成要注意利用工作目標的激勵增強其責任感，利用信息的激勵增強其緊迫感，利用榮譽的激勵增強其事業的成就感。間接工作動機的形成，除采用物質激勵增強實惠感以外，尤其要注意情感的激勵，創設良好的相互信任的和諧的人際關系。根據一些管理案例研究，我把具體激發教師內驅力的策略歸納如下：

基于每個團隊的現狀，共建團隊發展目標，讓每位教師知道團隊發展方向，使自己的言行舉止都能圍繞著團隊發展目標，增強工作的責任感。

我們可以利用制定新一輪三年規劃的契機，和教工一起討論了新一輪幼兒園的發展目標和教師培養目標，在目標的指引下，引導教注重交流學習、合作互助，共同建構，全園形成了良性的競爭機制，同伴間取長補短，共同提高，為幼兒園創下了良好的聲譽。

  俗話說：“榜樣的力量是無窮的”，作為一名教師，每個人心中都有自己崇拜的偶像，都想成為一名好老師。為此，我們可以學習一些優秀的教育工作者先進事跡，在單位里樹標兵，評新秀，為教師們師徒結對，為了滿足教師們能零距離的接觸名師，還請了一些在區域里有一定知名度的教師作為她們的導師，開展各種形式的指導活動，讓她們感染導師的人格魅力和精湛的教育技能，從而來轉變她們的教育行為、師德修養，確立自己的人生目標，引領她們發展。

目標的達成，必須依靠任務的落實。在任務分配上，我們必須注重教師不同團隊的組合。根據哈佛大學戴維?麥克利蘭教授所提出的員工三種需要，我們采取最佳任務組合分配，讓每位教師把握機會，滿足他們成就需要和權利需要，人人有機會。我們可以把幼兒園的任務分為：大項目和小任務。全園性的活動，在任務安排上，我們主要以骨干認領為主，全園合作參與。單項性的任務，我們采用條線負責制和項目競標制。分塊分條的落實。讓任務推動團隊的發展，同伴間的協作和個體的發展，讓任務激發教師的工作積極性和潛能，提高自身的能力。

關注教師的各類需要，注重發揮教師的潛能，是管理的最高境界。因為只有潛能的激發，才能突破教師發展的空間，才能創造教師發展的奇跡。我們可以通過談心和調查問卷，了解了每位教師的發展需要，對每位教師作潛能分析，并在聽取多方意見的基礎上，根據教師的意愿，為教師提供合適的學習機會，搭建展示平臺，提供鍛煉機會。讓每一個教師突破自我，發展自我，形成一技之長和自我的教學特色。使教師人人有目標，個個有特長，每個教師在幼兒園有展示自己才能的一席之地，讓她們自信、自主，和諧發展。

每個教師的成長過程中，都會經歷不同大小的成功和失敗，也都會經歷發展的階段性。作為管理者，我們不僅要學會和教師們一起分享成功和發展的成果，更不能忘記在教師迷茫和失敗時給與支持。給與情感上的支持與依靠。我們應結合教師的發展，定時與教師開展談心活動，傾聽教師的呼聲，理解她們在發展中的一些困惑，不僅給與物質上的幫助，更多的給與情感上最大限度的支持，讓教師不覺得孤單和迷惘，感受集體大家庭的溫暖。

有了扎實的教學基本功，有了精湛的一技之長，我們結合教師的成功需求，在教師執行任務過程中，幫助每一位教師體驗成功。具體做法有：當教師參加教育比賽時，全體教師幫助把關審核；當教師有亮相活動時，整個組室幫助拿注意，出謀劃策；當教師有鍛煉機會時，同伴互助，鼓勵參與。鼓勵教師挑戰，幫助教師成功，在成功中實現自身的價值，一次次成功，成了教師們工作的助力器，教師們在體驗成功快樂的同時，為自己又確定了新的目標，使追求成功成為了一種習慣。

除了給與教師一定的精神滿足，必要的物質滿足也是應該的。在教師取得成績或者業務有進步時，可以結合幼兒園的章程中的激勵機制，有不同層度的獎勵措施，例：評優獎勵、外出療養獎勵等，對于評出的優秀都給予適當金額的獎勵，就是對一些普通教師，只要勤勤懇懇工作，滿多少工齡的教師，給予療養一次的獎勵。鼓勵人人工作有責任心和上進心。

  幼兒園老師她既是老師，同時在家里也擔任著很多角色，媽媽、妻子、兒媳、女兒等，有時繁重的家務事、子女教育和經濟壓力使老師們透不過起來，如何激發教師的內驅力，家庭也是重要的一個方面，所以爭取家屬對老師工作的理解，也是幫助教師努力工作的一個方面，幼兒園不僅要經常關心教師的生活，還要向家屬多宣傳老師們的工作，讓他們知道老師工作的辛苦，在體力上、精神上多支持她們，這樣教師發展起來將更有實力。

  有獎必須有罰，管理中必須做到賞罰分明，以理服人。對于有進步的教師、對幼兒園發展有貢獻的教師要作適當的獎勵，而對于違反制度、有有損幼兒園形象和影響幼兒園和諧發展的行為的教師，必須在制度中明確處罰標準，這不斷起到處罰的作用，更可以讓教師們知道什么該做，什么不該做，知道幼兒園弘揚的是一種什么樣的精神，創建的是什么樣的校園文化環境，起到警示的作用。

以上的策略基本適合各年齡層次的教師，當然，對于比較年青的教師，我們還可以采用“扶一把、送一程”等策略，幫助她在起步階段走穩一些、快一些，希望她早日成才；對于教育經驗豐富的教師，我們采用“壓擔子、結對子”的方法，鼓勵她在引領、輻射的基礎上，業務上一個新的臺階;對于一些發展有困難的教師，我們也不放棄，我們采用“找亮點、補缺點”的方法，引導她們善于總結自己的經驗，發揚自己的優點，找回自己的自信。我們希望每個教師在自己成長的每一個階段，都留下難忘的足跡，都有不同程度的收獲。變我要教師學習，成為教師主動學習；我要教師發展，成為教師自我發展的態勢。這是管理的最終目標。我想通過對教師內驅力的激發，形成一個良好的教師專業發展態勢，使我們幼兒園成為教師成才的搖籃。

在研究中，我們也碰到了一些問題：第一就是對一些教齡長，業務能力差，已經形成教育定型的教師，在使用策略下，進步不明顯；第二教師隊伍的不流動，對教師內驅力的激發帶來阻礙；第三教師家庭環境和交往圈子對教師內驅力的影響很大等。

教師的需求是在不斷變化的，我們作為管理者，必須做到敏感、智慧，引導教師確立共同的價值觀，崇高的理想和奮發向上的精神狀態，倡導敬業、愛崗和相互理解尊重、協調合作的氛圍，定時給與教師鼓勵和幫助。促使教師們在自己平凡的崗位上創造出不平凡的業績，在改革中形成了幼兒園特有的群體意識和精神風貌，推動幼兒園整體發展。

 

 

今天在政治學習的時間里，我把區“十一五”隊伍建設要求和大家一起交流一下，重點說了對教師學歷的要求，那就是每個單位至少有30%的教師達到本科學歷，大家聽后一片喧嘩，七嘴八舌地議論起來。但是當我請她們發表個人觀點時，會場一片沉默。會后針對這個現象，我找來了幾個骨干教師聊天，想了解一下大家對于學歷培訓的看法。

業務助理：知道自己擔任的職務一定要讀，但英語基礎很差，怕讀不出反而出丑，所以不想讀。

工會主席：家中女兒今年是畢業班，暫時不考慮自己讀書。

年級組長1：隨大流，大家讀我就讀。

年級組長2：想讀，但單位沒人報名，所以不敢報，怕別人說閑話。

年級組長3：年紀大了，不準備讀書了，就這么做下去了。

……

聽了大家的想法，我覺得都很符合常理，但是大家到底要不要讀本科呢？我召開了骨干們座談會，一起分析。通過討論，大家達成共識，那就是：一、學歷培訓是時代對教師的要求，所以學歷進修不是個人的事，而是教師這個職業的需求；二、學歷培訓是幼兒園的發展要求，規劃中我們要爭創區師培先進校，教師學歷都不達標，還談何先進校；三、學歷培訓是個人發展要求，因為教師個人要發展，學歷提升是基礎。那么誰先帶頭去讀書呢？大家都有各自的困難，那作為骨干一定要帶頭，有困難大家一起幫助。幼兒園還可以制定一定的激勵制度，在時間、經費上給予保證，這樣鼓勵大家都去讀書，提高我園的師資水平。

集體談話以后，我根據每個人的想法，又找來個別骨干進行談心，分析大家目前的困難，鼓勵黨員干部先帶頭，特別是助理和工會主席，不僅自己要克服困難帶頭，還要做好其他教師的思想工作，因為學歷培訓最終目標就是更好地工作。同時答應助理為她配備英語教師，幫助她一起完成學業；鼓勵不敢第一個報名的教師和心里也想報的老師一起報。就這樣，通過我逐個擊破，第一次我園本科學歷培訓一下就報了六名教師。結合這個情況，我們馬上通過教代會制定了教師培訓制度，對于在職學歷培訓的教師，不僅給予學費三分之一的報銷，還每逢考試，我們還給予復習時間，學習資料幼兒園免費提供復印，確保教師順利通過考試。

學歷培訓這件事在我園已經過去三年了，今年我園教師不僅提前完成區師資辦下達的學歷指標，目前專任教師本科率達到100%，我想萬事開頭難，只要多和教師談心、多給予鼓勵，和教師統一目標，幼兒園很多事情都會迎刃而解的，所以，要辦好一個幼兒園，靠的是大家有共同的目標。

 

這個案例，我主要運用了目標共建策略，在幼兒園一些任務完不成和工作推不下去的情況下，用目標引領大家完成任務。從骨干著手，讓每位教師知道團隊發展的方向，使每個人的行為舉止都能圍繞團隊的發展目標，從而推動整個團隊的發展。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

案例二：一次有效的談心活動

每學期結束，我都要找教工談心一次。一來和她們分享前階段的工作成績，二來聽聽她們對幼兒園下階段工作的想法。幾年下來，談心成了我和教工們溝通的橋梁，從談心活動中我可以了解教工的心聲，也可以獲取一些管理上的好方法。轉眼又到了與教工們談心的日子，星期五我在工作安排表上寫上了下星期要談心的教工名單。下班前，我和往常一樣巡視幼兒園，但當我走近三樓辦公室門口時，被兩名教師的談話內容吸引住了。

  小朱：王老師，下星期園長要找我談心，我說什么呀？

 王老師：她問什么你就答什么。

小朱：那她不問，我說什么呢？

王老師：那你就挑她要聽的說。

小朱：那你告訴我，園長要聽什么？

王老師：傻丫頭，挑好的說呀，最后別忘記表表決心。

小朱：怎么表決心？

王老師：想說什么就說什么，這么多人，園長記得住誰呀？

小朱：我有點害怕，不知怎么說。

王老師：怕什么，骨干教師園長重視一些，我們談心也就是過過場的

……

小朱是一個工作不滿一年的非師范類新教師，王老師是一個有二十多年教齡的成熟教師，聽了她們的對話，我陷入了沉思，我想：我重視的談心活動怎么被成熟老師感覺是過過場？怎么對新老師來說又是這么害怕？還有我什么時候成了一個只愛聽好話的領導？假如真的是這樣的效果，我的談心活動又有什么意義？

我一遍遍地回憶起我的每一次談心情景，一遍遍回想起每次談心后我的一些管理措施，漸漸地一套新的談心方式在我腦海中出現了。

  首先，這次我把談心的地點從我的辦公室轉移到了溫馨的教工之家，并且為教工們提供了各類茶水和水果、點心；談心的時間也有隨意的見縫插針變為固定的下午兩點下午茶時間；談心的對象，也有原來的統一式單個談話改成有組合、有單個。其中大多數青年教師我決定以小組形式為主。

  其次，談心的內容也由原來一層不變的兩個主題，改為不同層次教師討論不同的內容。例：骨干教師重點談自身發展中的困惑；成熟教師談教學心得和對工作的建議；新教師談一年來工作中的收獲與反思，以及今后的發展目標。對于每位教工的談心內容都提前告知，讓她們事先作好準備。對于教工們被采納的建議，將作為幼兒園金點子作出獎勵，對于暫時不采納的建議，也一一給予書面答復。

  最后，改變原來問答式的談心方式，重點采用傾聽、共同探討及適當回應的策略，創設一個暢所欲言的環境，給予教工支持與安慰，解釋與分析，建議與評價，引發教工深層次的思考，提出合理化的建議。

就這樣，在短短的兩星期談心活動中，不僅讓我知道了骨干教師發展中需求和她們今后工作目標，也讓我了解了新教師在工作上的感悟以及她們的一些困惑，更讓我感受到了成熟教師熱愛本職工作的真情和對自身不足的擔憂。

談心是一種常見的管理方式，它是連接上下級之間的紐帶，也是表達思想情感、傳遞信息、解決問題和創建關系的主要途徑。作為園長，必須運用嫻熟的談心技能，了解教工需求，給與教師情感上最大限度的支持，這對激發教師的內驅力非常的有效。那么以上案例中新教師為何怕談心？我認為主要有以下三點：

1、園長平時與新教師溝通少，造成新教師與園長有距離。

2、新教師平時做工作不到位，談心時怕園長批評。

3、新教師對談心內容不明確，不知道如何評價自己，談不出觀點。

針對新教師的現狀，除了園長平時要多聽取新教師的思想回報，關心新教師的工作外，這次談心活動我將采用兩個策略來解除新教師對談心活動的心理障礙，緩解害怕情緒。

1、創設良好的談心環境。

具體有三個做法:更換談心地點，改新教師熟悉的教工之家；組合談心對象，采取小組形式，消除緊張心理；采取小青年喜歡的喝下午茶形式，讓新教師在寬松的氛圍中，談對工作的感悟，相互取長補短。

2、事先明確談心的內容。

新教師缺少談心經驗，提前告知談話內容，讓新教師事先有一些思考，變被動談心為主動談心，讓新教師有話可講，這樣既確保談心有效性，也使新教師對談心有個底，不害怕。

成熟教師認為“過過場”，我認為主要原因有兩個：

1、成熟教師資格老，滿足于現狀，加上園長管理沒跟上，所以認為談與不談一個樣，。

2、成熟教師在以往談心中提的建議可能沒得到園長采納，也沒答復，所以厭倦了談心，認為是形式。

針對成熟教師的這種心態，我反思，主要問題有兩點：

1、以往談話內容太統一，所以造成教工認為談心就是談談成績，表表決心，過過場。

2、對于教工們提出的建議，雖說這些建議作為我今后工作的依據，但對提建議者，我從不作任何交待，形成教工提與不提一個樣。

針對這種情況，我根據馬斯洛的需要理論，進行了調整，我根據教工的不同需要層次，選擇了不同的談心主題。由于成熟教師有被欣賞、重視和尊重的需要，所以我重點讓她們提建議，調動她們參與幼兒園管理的積極性。對于采納的建議，我將給予獎勵，對于暫時沒采納的建議，我也給予答復，讓她們體會到自己在幼兒園發展中的作用。

  談心活動是情感支持策略的一種有效途徑，有效的談心活動將給管理者帶來管理生機，給被管理者帶來鼓舞、重視和樂觀。這次談心活動，由于我重視了被談心者的感受，改變了原來的談心方式，所以再一次激發了教師的內驅力。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

我園有一位小朱老師，她從外園調入我園。對工作，她認真、踏實，關心每一位幼兒，是一位家長信得過的教師；對學習，勤奮好學、刻苦鉆研，常結合自己的工作，寫一些教育心得，是一位善于反思總結的好老師；對于領導交給的每一項任務，她都能盡全力完成，真是個討人喜愛的好老師。

鑒于她各方面的表現，我決定在業務上重點培養她。于是我為她申報了學區級骨干教師培養認定，為她配備了區級骨干教師為指導老師，還定時為她提供姐妹園交流的機會，一切我都感覺到自己做的很到位，我想鑒于她的努力，我就等著收獲吧！

可是經過一段時間的培養，她的教育教學水平總感覺提高不快，每次展示活動弄得大家筋疲力盡，但效果還是不佳，這到底是怎么回事？我漸漸地對她失去了信心。但是有一次，我路過辦公室門口，突然聽到了小朱和一位老教師黃老師的一段對話，才讓我恍然大悟。

小朱：黃老師,這幾天我很緊張，我害怕看見園長的眼睛。你以前有沒有這個感覺嗎？

黃老師：怕什么，她不是對你很好嗎？

小朱：就是因為她對我太好了，但是我覺得我不是上課的料。

黃老師：不會上課？

小朱：是的，我不適應大庭廣眾上課，我喜歡一個人靜靜地搞搞研究。

黃老師：是嗎？那你把想法和園長溝通了嗎？

小朱：我就是不敢，可能園長對我期望太高了，所以每次看見園長來看我上課，我都不知道自己下一句該說什么話。

黃老師：不會吧！園長人很好，你和她多溝通溝通。

小朱：她會聽我說嗎？

黃老師：當然

……

聽了她們的對話，我回憶起對小朱的培養過程。我發現，一直以來都是我在為小朱設計發展目標，制定發展方向，我象一個家長一樣，掌控著小朱未來，因為我認為好教師一定能上好課，卻從來沒有聽取過小朱對于自己將來的打算，也沒有和她交流過我心中的設想。而當期望得不到滿足時，我也只在她身上找缺點、不足，所以給小朱帶來了壓力，產生了逆反效果。想著想著，我不由得冒出一身冷汗，差一點一棵好苗苗就這么被我毀了，我慶信發現的早。

過了幾天，我主動找來了小朱，和她談心，我檢討了自己的工作作風，沒多聽意見，使錯了勁，幫了倒忙，希望她原諒。通過談心，使我了解原來小朱是一個性格內向、性子比較慢的老師，很多事情喜歡自己慢慢地琢磨，而我們卻一味地按照事先設計的步驟要求她，使她一下子有點適應不了，也跟不上節奏，同時小朱又是一個自尊心比較強的老師，展示的一次次失敗后，使她對自己的工作一下失去了信心。于是在聽取小朱意見的基礎上，我們調整了小朱的培養計劃，我在合適的機會，讓她報名參加了區青年教師培訓班和市科研培訓班，在培訓過程中，我們發現小朱原來是一個很善于反思的教師，搞教學研究特別有專長，寫了幾篇論文都在區域內得獎獲發表，于是我們請她承擔了幼兒園科研聯絡員的職務，她愉快地答應了下來。幾年下來，小朱論文屢屢得獎，我園的科研水平明顯提高。看著小朱愉快地笑容，我想原來教師的培訓一定要基于每個教師的實際，作為園長要會挖掘老師的潛能。

這個案例中我用了潛能發揮的策略。小朱成長的案例，明確地告訴我們園長，教師的成長和孩子的一樣，我們必須因材施教，假如整齊劃一地培養教師，很可能毀了一名優秀教師。所以作為園長，我們應該做一個伯樂，會發現每位教師的潛能，會挖掘每一個老師的潛能，讓她們自信、自主、和諧發展。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

今天中午，我到食堂去用餐，教師們都已經用完午餐了，但是她們沒一個要離開的意思，大家都看著我用餐。我感覺大家看我的眼神好像有話要和我說，我就問：“你們有事嗎？”大家你推我，我推你，一個都不說，于是我就問：“沒關系，說錯了我也不會怪你們的，放心大膽的說。”聽了我的話，一個性格比較外向的老教師看了一下大家，笑著對我說：“大家現在特別關注一個問題，想問問你接下來準備包裝哪位教師？”我一下沒聽明白是什么意思，就問：“什么包裝誰？”大伙這下活躍了起來，七嘴八舌得說：“我們發現只要你包裝過的老師，出去大獎賽都能獲獎，所以大家以后都想出去參加比賽拿獎，剛才吃飯時就一起猜想，接下來你會請誰代表我園出去比賽？” 聽了老師們的話我感覺一陣舒坦，回憶以往，區域內的教學比賽名額下來了，可是沒有一個老師主動報名參加，找她們談心，她們總會找很多借口不參加，最后只能命令骨干參與，剛才的熱情從沒有過，高興之余，我又問：“你們只看到成功，其實每位老師在得獎后面付出很多，你們不怕？”大家的發言又熱烈起來。

小王：“這怕什么，我們只要成功。”

小陳：“不怕，以前開課是一個人的事，現在有大家一起幫助的”

小李：“是的，不管成功與否，我覺得在參賽過程中，大家的幫助都會使自己提高很多”

小方：“對，不得獎也沒問題，進步就是成功，所以園長你不要有顧慮噢。”

……

聽了大家的話，我覺得非常的感動，因為原來成功在教師的心里已經有了新的內涵，進步就是成功，多好的一句話。

這個案例是我們在使用了成功體驗策略后的一個小故事，我們的教師參加的每一次比賽，代表的都不是個人，而是我們這個團隊，我們確保每個教師有體驗成功的經歷，從而激發每位教師的內驅力，使教師們人人想發展。所以，我們每個教師都有信心展示自己，因為她們相信自己的團隊。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

我們幼兒園有個小王老師，她長得五大三粗的，聲音也粗聲粗氣，平時做事也不夠細致，常接到投訴，是一位誰也不看好的教師。單位里的老師結對的結對，參加學習班的參加學習班，大家都忙得很，只有她閑得慌，我看她平時膽子比較大，表現力還比較強，于是就讓她去做了方老師音樂組的旁聽生，也就是編外人員，想也讓她一次機會，死馬當活馬醫吧！當然在她接受這個任務時，我也和她作了一次長時間的交流，讓她感覺到這是一次難得的機會，也是對她的一次考驗，希望她在名師的帶教下能完善自我，也希望她通過自身的努力，由旁聽生轉為正式學徒。就這樣一年時間過去了，我也沒有特意去關注這件事，可是一天我無意去聽了小王的一堂語言隨堂課，課堂上被她精彩地提問、夸張地動作和有效地師幼互動吸引住了，真的有士別三日將刮目相看的感覺，我一下子被她的進步感動了。課后我激動得把她找來，請她匯報一下一年來的學習情況。

我問：“一年了，讓你參加音樂組，你有什么感受？”

小王：“感受很深，因為方老師是我心中的偶像。所以我一直提醒自己要努力學習，要使自己從旁聽生變為正式學生。”

我又問：“那你學到了什么？”

小王：“很多很多，方老師的言行舉止都在我的腦海中，我記住名師的每一句話，每次回來學習回來都模仿一次師傅的教學活動。”

我問：“有收獲嗎？”

小王：“有，我雖然音樂課還不是上得很好，但是我記住了方老師的話，也就是教學是相通的，所以我把她好的方法用在我的其他學科教學中，我感覺自己在進步，會反思了，還有有些場合我也會和音樂組的老師們互動了，感覺自己不是旁觀者了……

小王的話，讓我再一次感受到了名師的風采，也讓我感受到了榜樣力量的無窮。它使一個原本平凡的教師變成了不平凡。為什么這么說，因為事后，我讓小王老師從一個旁聽生變為了一個正式音樂組成員，也讓她試著參加了幾次區域比賽，由于她的努力，她獲獎了，過后她哭了，因為她自己也沒想到自己會成功。所以說，作為一名園長，我們要給予每位教師發展的機會，相信丑小鴨都會變成美麗的白天鵝。

其實這個案例中小王老師的成功是一個偶爾，但是在這個偶然中，不僅讓我們感覺到榜樣引領的無窮力量，更讓我們知道其實每位教師都有發展的潛力，關鍵在于園長的激發，而小王老師的進步在于她把握了一次旁聽生的機會，零距離的接觸名師，使她從一位普通老師逐漸走向成熟，當然她也付出了很多，但是相信她收獲得更多。這個案例中既有榜樣引領策略，也有任務驅動策略，所以提醒我們園長，在培養教師隊伍時，別忘記多使用外力，在任務分配時，注意給每個人機會，相信園長會有意想不到的收獲。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

幼兒是在活動中成長了，所以幼兒園離不開大大小小的各類活動。我們幼兒園有活動策劃組，一般幼兒園大活動的策劃都是有活動策劃組具體負責活動的全過程，她們成功策劃和組織了多次幼兒園活動，組員們也在活動中成長。像往常一樣，我們這次的活動主題是幼兒歌詠會。在策劃組的安排下，語言組的老師們負責節目的編排，計算組的老師們負責舞臺布置和道具的制作，后勤組負責音響喇叭。一切活動都在緊鑼密鼓地準備著，感覺得出大家都憋著一股勁，都想在活動中獲得好評。歌詠會在大家的期待中開始了，孩子們在老師創設的優美舞臺上，精彩地表演著一個個節目，有的班級還統一了服裝，準備了道具，但是這次活動最大的敗筆出在兩位主持人身上，她們沒有把原來精彩地演出推向高潮，臺上臺下缺少互動，好幾次還出現了冷場。活動結束后，我馬上感覺出教師隊伍中的不和諧，策劃組組長的臉色很難看，不說一句話，冷場的班級老師喋喋不休地解釋著什么，兩個小老師眼睛都不敢抬一下。我想我必須出面調解，于是我決定召集相關人員開個座談會，會議一開始，大家就出現了爭吵現象：

組長小陳說：我說一老一新主持人搭配著用，但是你們不聽，堅持使用新教師，怎樣？出丑了吧？

語言組小王說：培養新老師有什么不對，關鍵我們幫助她們了嗎?

計算組小李：今天不是出在支持人，最主要組長沒想周到，侯場沒安排人負責。

后勤組小施：每人都有節目單，為何后場不到位？一定要別人叫嗎？不主動。況且這類活動又不是第一次開展

……

大家相互指責者，誰也不承認是自己的責任，只有兩位新老師，低著頭一言不語，看到這種情況，我只好發言了。

我說：其實一個活動的成功，它必須是多方面的整合，也就是一個環節都不能出錯，各條線相互配合，相互協作。我們這次不能說失敗，但是出現這個狀況，大家都有責任，因為我們輕視了這個活動，憑經驗辦事。其實每一次活動都不一樣，我們在按程序辦事的基礎上，一定要考慮它的特殊性，把可能出現的問題想周全，這次活動主要責任在于我太放手了，缺少活動的關注，我申請扣除我這月的活動獎。

聽了我的話，組長低著頭說：是我疏忽了，我只提議不要用新老師，但是既然用了，我沒有多關心和幫助她們。

新老師也開口說話了:是我們的錯，自己不但沒經驗，也沒認真對待這件事，以為很簡單，能應付。

老師小李說：我們也有不對，發現后場沒人，也沒提醒一下。

……

討論結果，大家一致認同，讓新老師當主持人沒有錯，鍛煉一下，但是必須幫她們一把，還有建議活動組整理出一套幼兒活動程序，為下次活動作參考，以免以后遺漏準備環節，造成不必要地失誤，最后還一致通過和這次有關的活動領導人一律扣除本月活動獎，應以為鑒。從此以后，我們幼兒園的各類活動都有了常規程序和特殊程序方案，每一個人對活動安排都做到心中有數，上下協作，成功地舉辦了各類活動。

這個案例中我用了必要懲處策略。幼兒是在一次次活動中成長起來的，教師也是如此，她們在承擔各項任務中成長。但是在成長得過程中有時也要付出一些代價的，所以必要的處罰也是教師成長得助推器，它可以幫助教師養成良好的習慣，形成團隊合作的氛圍，也是激發教師內驅力的有效途徑。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

案例七：家屬的支持

小王是一個比較內向的老師，她嫁給了一個家庭經濟環境比較好的先生，所以外面應酬比較多，在平時工作中從來不求精，只求完成，發展也平平，但是她很聰明，也很有做幼兒園老師的潛質。記得有一天雙休日的深夜兩點，我突然接到小王的電話，在電話中只聽到她的哭聲，而不聽到她的講話聲，電話一會就斷了。我一陣緊張，心想一定出了什么大事，于是我馬上再打小王的電話，問她有什么事情要我幫忙，結果是兒子是突然發高燒了，家里沒有人，她不敢出門，所以第一個就想到了我。我二話沒說，馬上從被窩里爬出來，穿上衣服開車往她家里趕。就這樣，我和小王一起送兒子上了醫院，很快給發高燒的兒子吊上了鹽水，兩個人一直為兒子換降溫毛巾直到天亮他愛人從外地趕回來。就這件事后，小王夫婦對我相當的感謝，小王的工作態度一下轉變了很多，有一次她愛人來園接她，我和他閑聊了起來。我先表揚了小王最近的進步，在感謝她對我工作的支持，只聽他說：“園長，就憑你兩點鐘趕到職工家里的那種精神，我們還有什么理由不好好工作。”我聽后很感動，我說：“謝謝你，但是工作不是為了園長，其實小王是一個很有潛力的老師，你只顧自己事業發展，但是也不能忽視愛人的工作。”他聽后感覺很難為情，說：“以后一定會支持的。”但是我知道他這句話是應付我的，因為他還沒有真正理解愛人的工作，于是在這個新年的家屬聯誼會上，我特意安排了小王的一個獨舞節目，讓他愛人領略一下小王的風采，還把很多教工的先進事跡和獲獎成果展示出來，讓他感受一下我們幼兒園的發展，從此以后，我們的小王工作狀態完全變了一個人，還多次參加區域教學活動比賽，聽小王說她愛人也經常在家幫助他一起出主意、分擔家務。小王感覺她現在活得很充實，也很幸福。

人都生活在一個社會中，都有自己的家庭和朋友圈子，周圍的人的態度將對教師工作帶來直接的影響，小王在家的經濟地位決定了在家里的從屬地位，再加上家屬對幼兒園工作的不理解，所以小王沒有很多的經歷放工作上，也沒有更多的心思花在教育上，所以小王不可能取得好的工作成績。而爭取了家屬的理解，得到家屬的支持，是解決教師的后顧之憂的關鍵，也是激發教師內驅力很好策略。作為管理者，一定要心中藏著教師，各方面關心教師的成長，只有家園形成合力，教師才會安心工作，才能把工作做得更好。