刺猬理論天冷時彼此靠攏在一起取暖的刺猬，保持一定距離，既取得最佳的取暖效果，又避免互相刺傷的方法，稱之為“刺猬理論”。就是人際交往中的“心理距離效應”。刺猬理論強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，但這是“親密有間”的關系，是一種不遠不近的恰當合作關系。刺猬理論告訴大家，人與人的交往也應該像刺猬一樣保持一個適度的距離。
刺猬理論兩只刺猬一見鐘情，熱情擁抱，結果兩只刺猬都被刺傷了。一只刺猬為了他愛的對象不受傷害，拔掉了他身上所有的尖刺，再去熱情擁抱，結果他自己被刺得慘不忍睹。他熱愛的對象看不下去了，痛心地離開了他。這只刺猬又把拔掉的刺重新安回去，恢復了刺猬的樣子。
還有一個關于刺猬的故事。寒冷的冬天，兩只刺猬蜷縮在一個山洞里，凍得哆哆嗦嗦。為了彼此取暖，互相擁抱著。可因為各自身上都長著刺，刺得對方怎么也睡不舒服。于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了。于是又湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫度又不至于被扎。
這就是刺猬的生存哲學。人們發現，刺猬的經驗用在人類的人際交往上也很合適，就把這種生存哲學總結成所謂的“刺猬理論”。刺猬理論告訴大家，人與人的交往也應該像刺猬一樣保持一個適度的距離。
刺猬理論刺猬理論強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，但這是“親密有間”的關系，是一種不遠不近的恰當合作關系。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優秀的領導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。
在人際交往中，經常會發生一些好朋友之間的矛盾，乃至反目成仇的。究其原因，會發現大多由于交往沒有距離，給雙方在某種程度上了帶來了不便，或者造成一定程度的傷害。因此，古人云：君子之交淡如水。實際就是強調人際交往不要有太多的功利性，要有一定的人際距離。
應用
古人云：君子之交淡如水。實際就是強調人際交往不要有太多的功利性，要有一定的人際距離。核心理念：人與人之間的交往也應該像刺猬一樣保持適當的距離。應用要訣：親密有間，疏而不遠。應用領域：社會生活、組織管理。
心理學家研究表明，領導者要想搞好工作，應該與下屬保持較為親密的關系，這樣容易贏得下屬的尊重，下屬在工作時也愿意從領導的角度出發，替領導考慮，并盡可能的把事情做好。但同時又要保持適當的距離，尤其在心理距離上。這樣可以保持領導的神秘感，而且減少下屬或下屬與下屬之間的胡亂猜疑，避免不必要的爭斗。但有以下幾種情形還要區別對待。
1、當你只有一個下屬的時候。在很多中小型企業的人力資源部、企化部等部門的人員往往都很少。大多數都是一個經理帶著一個“兵”。在這個時候往往兩者之間的距離很親近，有種共生或相依為命的感覺。這時的管理通常很簡單，不必使用過分復雜的管理技巧和手段。多數時候只要經理吩咐，下屬就會照做，但在績效上的效果通常不會很好，但還可以完成。
2、當你有幾個下屬的時候。情況通常會很復雜，假如你的下屬是和你一個辦公室，也就是說和你在一起辦公時。這時，你的下屬通常會分為幾個不同勢力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的紅人。當然也可能出現最不好管理的幾個人圍成一個小陣營。這個時候領導最重要的工作是平衡自己與各個陣營的關系和距離，而不是只局限于與各人的關系中。
3、當你的下屬有幾十個人以上時。這時的管理者多數是在扮演你所在職位應該扮演的角色，而不是做你自己了。這時領導者做的很多工作都要注意自身形象和地位的維護。與員工的距離也要保持適當，甚至可以略遠一些，這樣更有利于自己權威的體現。但在工作之余可以和員工走的近些，盡量平易近人，這樣員工在工作中會表現的比較尊敬和畏懼。但切不可距離很近，這樣很容易暴露個人的缺點，影響下屬對領導的敬佩，甚至造成失望。
管理無定論，領導與員工的關系也如鏡中花、水中月，也會因為管理者的性別和其他因素有近有遠。但刺猬理論給人提了一個很有意義的提示，無論遠近，舒適、溫暖就好。
法國總統對刺猬理論的應用
法國總統戴高樂就是一個很會運用刺猬理論的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關系。在他十多年的總統歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構，沒有什么人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業?！边@就是戴高樂的規定。
這一規定出于兩方面原因：一是在他看來，調動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。只有調動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統和政府的名義營私舞弊。
戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最后拉領導干部下水，后果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。
通用電氣公司前總裁斯通
通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，但在工余時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業務能夠芝麻開花節節高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領導者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。
在《從優秀到卓越》一書中，作者科林斯重新解釋了刺猬理論。意思是無論狐貍想任何辦法來謀害刺猬，刺猬只需要縮起來，狐貍就無計可施了。由此說明一個企業只要找到一個簡單有效的發展模式，無論市場和對手發生任何變化，都能輕松應付，獲得快速增長
“距離產生美”實際是說保持恰當的距離容易讓人產生審美經驗?！皩徝澜涷灐笔?a class="innerlink" title="心理學" >心理學上的一個專有名詞，它的內涵是指人在審美活動中的特殊感受和狀態。具體地說，如果距離太遠，審美活動中的雙方就會脫離聯系，審美主體就不會感受到審美客體蘊含的美感，審美客體就不容易發揮自己的感染力；如果距離太遠，審美活動中的主體又會給對方造成壓迫感和威脅感，更不利于主客體的交流。
心理學的研究發現了幾個有用的距離——親密距離、個人距離、社交距離和公共距離。社會距離比較靈活，可進可遠，可在1米左右，亦可在3米以上。公共距離一般都在3米以外。
親密距離一般間隔在15~45厘米之間。處于這一距離中的兩人，很容易就能接觸到對方的身體，所以，這一距離只適用于情人、夫妻、父母與子女或絕對要好的朋友之間。可想而知，這種距離是絕對私人化的，是絕對禁止外人進入的。個人距離一般在45厘米至1米之間。處于這一距離中的兩人，不容易接觸到對方的身體，只有握手時才可以接觸到對方。這一距離通常是用于熟人的朋友。如果想向對方未來表示一種親近感時，也可以采用這種距離。
各種距離中的遠遠指標也不是絕對的，比如說，公共距離，如果在公共汽車和電梯上就沒辦法再保持3米遠的距離了。但是，人與人之間保持什么樣的距離，對心理距離會產生相應的影響，這一點卻是絕對的。也就是說，距離有一種“自我矛盾”——遠與近的矛盾，解決好這一矛盾，心理距離才能真正發揮其審美功能。
比如，有一個人你一向對他沒有什么親密感，一旦他侵入到你的身體距離的領域里，你就會暗吃一驚，或微微震撼一下。為什么會這樣？因為對方已經給你施予了某種壓力或威脅。這種局面正如同打破了別人家的墻壁，自顧自地登堂入室了。即使對方在表面笑臉相迎，但在你的內心里，卻會自然涌起一陣意欲恢復身體領域的動機。
再比如，美國警察詢問犯人的時候，只要一問完話，刑警會馬上靠近犯人，而后用兩膝挾住嫌疑犯的單膝蓋，在這種情況下，無異于侵入對方的身體領域里，而施予某種不安之感，意在強迫對方坦白，這就是警察的心理戰術。
那么，什么才是最佳距離呢？最佳距離是那種最近而又沒有喪失距離感的距離，最佳距離的產生于依賴于客體提供的條件和主體認識的條件的交叉，這種交叉導致了審美經驗的多樣性、個體性。
在現實生活中是不是一定要保持最佳距離？當然不是，從前面警察審犯人的例子就可以看出，我們完全可以利用身體距離和心理距離的關系，在恰當的時候侵入對方的身體領域，以達到自己的目的，因為這樣做容易就能看透對方的真意。因為，對方的身體領域遭受到了侵犯一，雖然會自然地產生一種不愉快的感覺，但同時內心里也似乎有一種被對方吸引住的癢癢之感。這方面最具代表性的例子，就是推銷員的訪客之道，以及女性的媚態。
距離，除了“物理距離”外，還有“關系距離”。即人與人之間的所謂親近度。這種心理上的親近距離也不是越親密越好，這是因為，每個人的觀念、文化、知識、性格等方面必然存在差異，這些差異比然影響到各自的處世態度和交際方式。人與人的交往果真“親密無間”的時候，彼此的個性差異就會凸現出來，難免發生碰撞和摩擦，再親密的朋友也還是要給人家留出一些“私人空間”。因此需要保持適當的距離，距離產生美。
[1] 新浪新聞中心 http://news.sina.com.cn/c/2006-04-26/01248790477s.shtml
[2] 慧聰網 http://info.ceo.hc360.com/2008/08/22071064298-2.shtml
