如東縣直線距離上海市只有120公里，北方和東方均與黃海相接，政府將其定位為旅游城市和生態宜居城市，但其在國人并沒有太大名氣，

1985年，一個19歲的青年離開老家如東，到上海讀書。這是他第一次外出來到大城市，滿目都是新奇。當然也不乏很多寒門學子共有的自卑。

那時的上海還比較排外（現在好像也是），在一次坐公交時，一位上海本地人直接笑話他說：“鄉下人”，在那個正是看重自尊的年紀，這個年輕人心里受到很大傷害，那段時間里他變得更加的自卑、孤立。

這樣一個年少落寞的青年，后來成就了上海灘的商業傳奇，也改寫了一個行業的經營命運。他就是季琦。

從商業數據看，季琦顯然可以列為中國最成功的企業家之一，卻他并不像很多企業家那么知名，或許與他低調的性格有關吧。而談起這位出身寒門“貴子”的創業經歷，列出來還真是讓人艷羨。

1997年創辦攜程，2003年攜程在納斯達克上市

2002年出任如家連鎖酒店CEO，2006年如家成功登陸納斯達克

2005年創辦漢庭連鎖酒店，2010年漢庭也順利美國上市

季琦很成功。

然而1994年之前，季琦的生活還是平平淡淡的，做著學生和職員。1994年之后，他是開拓者和企業家。這一年究竟發生了什么？讓這個青年的生活發生巨變。

這一年，季琦借著在美國工作的老婆的光，辭去在上海的工作去了美國。那個時候，在美國無異于天堂，季琦即使沒錢也比在上海的生活好。在美國，天生不安分的季琦自然也不會閑著。他到處收集新信息，關注互聯網新動態，熱愛專研，也喜歡到處用腳步丈量。

真正讓他下定決心的，是1994年9月17日，一個平常的周末，季琦平生第一次接觸了互聯網，當他查詢的信息一行行從屏幕上顯現出來的時候，季琦無法想象眼前的事實，“這東西太神奇了！”

在看到中美兩國差距之后，他意識到中國會是一個重要的互聯網市場，經過一番權衡，1995年，他回到中國。似乎是在美國壓抑了太久，從美國回來后，季琦似乎一下子把以前蘊藏的能量爆發出來了，從1995年回國到2004年，季琦連續創下攜程、如家、漢庭等5家公司。平均兩年一個。

1999年春節剛過，季琦和一幫好友在自己家中聚會。在節日氣氛依舊濃郁的氛圍里，幾個富于激情的年輕人熱烈地討論起攜手創業的計劃。

這里面就包括被稱為“攜程四君子”的梁建章，沈南鵬，范敏。季琦還清楚的記得當時的場景，“當時，我們就互聯網、互聯網經濟、納斯達克和IPO等話題熱烈地討論了一夜，” 季琦說道，“最后我們決定一起在中國做一個向大眾提供旅游服務的電子商務網站。”在平常人看來就這么一次簡單頭腦風暴，這幾個年輕人卻用行動把他們做了出來。

說起為什么從幾十種創意中選擇了旅游服務？這還要從一組數據說起：1998年中國的國內旅游收入已達2391億元人民幣，同期國際旅游外匯收入為126.02億美元。同時，中國已經被世界旅游組織認定為21世紀全球最大的旅游市場。然而，在經營上，國內旅行社的接待人數和盈利水平卻呈現連年下降的態勢，營業毛利率不足10%，全國旅行社的總市場占有率還不到5%，其余95%都是散客。

所以看起來是偶然的選擇，其實是基于科學的分析。

季琦認為，互聯網資源可以很好地彌補傳統旅游業地域性、時間性、管理有效性等方面的不足，從而能夠很好的去“消化”那95%的散客。30個月即帶領攜程上市的事實證明，這個“切入點”的確選得精準。

1999-2000年，包括攜程在內的各大互聯網公司競相“燒錢”的瘋狂總讓季琦內心隱隱不安。他便開始思考攜程該怎樣更好的盈利。

攜程的營收主要是通過訂飛機票、訂房和訂購旅游線路這三個主導產品實現的。令他們沒有想到的是訂房收入約占了總收入的80%以上。看準了這一點，從2000年起，季琦開始有計劃地吸納全國訂房業中的優秀隊伍。圖1-1所示，2014年在線酒店交易市場攜程占據34.80%的市場份額，位居同行業第一名。

圖1-1

攜程從此不再是一個虛擬的網絡概念，而是網絡與傳統訂房業務并舉，業務量呈現出成倍放大的趨勢。

而創建“如家”經濟型連鎖酒店，也是因為一組數據帶來的“偶然”。

2001年，一位網友在網上發帖子抱怨說在攜程上預訂賓館的價格偏貴。這引起了季琦的注意，于是他對攜程網上訂房數據情況做了分析之后，發現價格在150-200元之間的經濟型酒店銷售最好。季琦發現這個情況之后馬上親自去試住此類酒店。結果發現，包括錦江之星、新亞之星在內的經濟型連鎖酒店普遍存在著較高的客房入住率。

原因何在呢？季琦經過市場調研后發現，較高比例的業務出差人員為企業中低職位員工，出差補貼額度有限，一天的吃住花銷為300元左右。而假日期間，較多的散客旅游也傾向于選擇簡潔干凈的居住場所，而享受則居次要地位。

有著商業敏感力的季琦馬上想到“這難道不是一個創業的好機會嗎？”，以攜程為出發點，搞經濟型酒店連鎖經營。而他們的優勢就在于攜程所擁有的龐大的訂房網絡、運營能力和融資能力。

雖然只提供住宿，沒有桑拿、KTV等高端配套服務，但季琦開創的“如家”經濟型連鎖酒店的房價比當地三星級酒店的平均價低10%-20%，但其利潤率卻保持在15%-20%的高水平上。

看似是偶然，更多的是必然。善于對一個小問題加以關注，同時進行科學的分析，并從中發現商機，這可以說是季琦的聰明之處。

如家獲得了巨大的成功。但可惜的是，季琦創業牛逼，卻欠缺守業能力。沒過多久，季琦在內部斗爭中被踢出局。曾經創業四兄弟中的三個甚至還跟季琦簽了協議，要求季琦兩年內不得從事經濟連鎖酒店行業。在這一點上，或許季琦也需要反思一下自己。

2015年12月，如家被首旅110億元人民幣收購。

季琦2007年重回市場時，如家已成規模。7天也已有百家店。

季琦急了。

當時他的目標是把漢庭（后改名為華住）打造成世界級規模的公司。他這種想法沒錯，但是當他看到對手穩扎穩打逐步發展的越來越好時，他著急了。而緩解自己焦慮的辦法就是拼命擴張。雖然他不承認焦慮是來自自己的虛榮心等，卻又總是表露無疑。

兩次在IPO之前從創業團隊退出，一個順理成章的猜測是，他很希望擁有一家屬于自己的具有影響力的公司。他說過，三家公司自己所占股份比例不同，就是最大的不同。

這樣的錯誤，07年漢庭犯了許多。只顧規模，不顧商業規律，那一年漢庭換了三個CFO。季琦說并不是我對CFO不滿意，而是在公司一味的追求速度和規模的時候，很難有CFO能承受住這些。

好在季琦是一位經驗極其豐富的創業者，即便曾經瘋狂的漢庭，也不是一輛停不下來的車。

事后季琦說他當時能發現危險是因為兩件事：一是因為漢庭引進了許多從國際大公司出來的人才，比如張拓，他們在成熟的公司工作過，喜歡用數據、行業規律和我對話，他們的判斷提醒我了。

另一個機緣是09年4月，季琦和保羅·杜布呂(世界酒店大師、法國雅高集團創始人)的會面，他說“規模不重要，質量最重要”，這話當時就刻在了季琦腦子里。季琦及時從行業的狂熱中跳了出來，對于漢庭的調整，他用了“懸崖勒馬”來形容。

剎車從季琦自己開始，還得一層層貫徹下去。

雖然那時沒有什么大的問題爆發，但小的問題肯定存在。漢庭內部有一個顧客滿意度調查，07年末、08年初降到最低點，隨后才逐步回升，現在在行業內已是比較靠前的位置了。

根據中國飯店協會給出的數據來看，圖3-1所示， 2015年中國連鎖酒店經濟型品牌規模排行榜前三強為如家，7天和漢庭。市場占有率分別為16.8%,13.92%,12.40%。小編這里做一個簡單的計算：以2015年的中國酒店在線交易的市場份額為800億元，市場規模仍按圖3-1所示，（線下交易可忽略不計），如家酒店單價暫以均價200元來計，漢庭以均價250元來計，由此得出2015年如家酒店入住次數達6720萬，而漢庭則也達到3968萬次。如果按照每次入住兩人，相當于每年約5000萬人入住在季琦旗下的酒店。

圖3-1

圖3-2

如果沒有那一次的及時轉型，沒有漢庭的今天。

當回歸到事物的本質，就會 有一種“對了”的感覺。季琦坦露心聲：“我回歸到漢庭的本質，做內在的提升，感覺就對了。經濟酒店行業‘做’和‘做好’差別很大，原來我就是‘做’。客人來了也能睡覺也能上網也能洗澡，但是做好就非常不容易。為整個酒店鋪設無線網絡、在床頭設置網線，包括我設計的衛浴雙開門，每一項投入成本都很大，這些細節多了累積起來，客人來了感覺肯定就會不一樣。”

后來季琦在一次采訪中說到，從1999年到2010年，我創立和參與創立了三個企業，都是擔任首任CEO、組建核心團隊、確立主要商業模型，都在納斯達克上市，市值也都超過10億美元。這樣的事情不多見，應該說做到了一個世界第一。

仔細想想，并不是因為我特別聰明、特別能干，更不是什么天才。除了大的經濟環境，更離不開資本市場和團隊的支持，最重要的是專一，做自己擅長的事，賺自己能賺的錢。

在創建了攜程、如家后，我就想做一個不再醉心于上市、不再過于依賴風險投資，可以慢慢發展的企業。如果說攜程、如家是個很漂亮的簡單的財富故事，那么漢庭就是一個值得我花一輩子時間去做的偉大事業。

華住如今成了納斯達克僅存的一家中國酒店企業。季琦把自己比作美國電影《阿甘正傳》中的主人公阿甘，“我覺得我像他一樣，傻傻的，一門心思，聚精會神的，我非常認真做一件事，把酒店這件事做好。假如說有這么一點成功的經驗，我估計是這樣的。”

后記：任何一位成功的企業家都是從錯誤中成長，一定是走過一段成長曲線，所有的偉大都是從混亂中產生的。

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