強制分布不該是被玩壞的坐莊游戲

溫柔的TIGER 2016-12-21

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強制分布不該是被玩壞的坐莊游戲

龔文雯訂閱

2016-12-09 11:12·閱讀 421·評論 8

本話題來自：績效考核結果強制分布是否合理？ 收起↑

　　接近年底，很多公司都會做年終績效考核，特別是很多中型和大型企業，都是采用強制分布來確定員工的績效考核等級的。針對績效考核結果采取強制分布是否合理，很多HR展開了激烈的討論。
　　有些人認為，強制分布績效考核結果會破壞團隊原有的和諧氛圍，造成部門內部及部門之間的員工關系緊張，而且部門之間的公平性不好把握和權衡。
　　也有人認為考核結果強制分布可以讓管理人員更真實的對員工進行分類，很少摻雜過多的情感分在內,可以真實的反映考核結果。
　　針對績效考核結強制分布果是否合理，你是怎么認為的呢？

提到強制分布，不得不提起“活力曲線”，也不得不和優勝劣汰聯想在一起，做不做績效考核、做不做強制分布，向來都充滿爭議。GE公司的成功案例引得國內很多公司爭相效仿強制分布，結果玩好的不多，玩壞了的一大片。

為便于理解，我首先給大家普及一項家鄉很受歡迎的全民腦力運動，它和這些年被“玩壞”的強制分布竟然有點兒像呢。

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言歸正題，回顧一下杰克.韋爾奇的“活力曲線”：

活力曲線是GE公司前CEO杰克.韋爾奇提出的，它將員工績效按優良差分為20%、70%、10%三等。這一優勝劣汰的舉措的確激發了員工的極限，成為業內知名的績效管理典范。

（一）我們先要搞清楚，GE做強制分布的初衷和滿足的條件是什么呢：

1.GE公司表示愿意將大部分年度利潤與這20%的員工分享；

（翻譯：咱公司有錢，工作有成績，你就可以拿高薪拿年金，鼓勵優秀。）

2.同時，GE認為績效不合格的員工留在公司，長此以往會喪失社會競爭力。以此為出發點，保持每年10%的內部淘汰率，以便這10%人員能在社會上尋找到適合其真正進步的環境。

（翻譯：公司發展到成熟階段壓根兒不怕裁員，離職了迅速有梯隊人員補位，公司不適合你。）

正因為GE的成功實踐，引發一系列國內企業“復制熱”，“走偏”是意料中事，形成的鮮明對比舉例如下：

（二）幾點反思：說實在的，滿足以上“初衷”的績效管理方法有多種，不一定非要用強制分布。

A．不否定強制分布怎么不好，只是在使用前，請先判斷公司是否具備條件。譬如：

1、公司有沒有像GE這樣強大的雇主品牌；

2、公司文化及用人理念與GE的定位是否趨同；

3、公司的發展階段是否適合，例如考慮一下高速上升期人員緊缺之際淘汰合不合適；

4、公司的規模，例如考慮一下在團隊規模小的公司用強制分布有沒有必要；

5、公司有沒有充裕的人才梯隊儲備。

……

B．找到符合邏輯的做法。

績效評估，為形成強制分布而做強制分布，這個邏輯似乎顛倒了，符合邏輯的做法是，評估結果應直觀地、非刻意地呈現出組織內員工的成績高低，有這樣的效果，強制分布法就根本沒有必要出場了。

防止“被玩壞”，提出“兩個要兩個不要”：

1.不要盲目跟風。

摸索適合公司本土的績效管理方案。不見得名企用什么、時下流行什么，我們就非要跟著效仿。哪怕是自創的方法，只要適合，就是好方法。畢竟，管理史上的各種工具理論也是人在實踐中研究出來的，不是嗎？

2.要因地制宜。

走進各部門，集中探討團隊績效目標、計劃分解、考核指標、權重設定，規范考評標準。沒有哪一種方法是制定以后就立馬執行得順風順水的，只有不斷磨合、建議、調整，才能沉淀出合適的績效管理方法。

3．不要忽視過程管理。

過分關注績效結果，忽略過程管理，缺乏績效溝通和輔導，是有悖于績效管理初衷的。

4．要多關注績效輔導。

考核只是績效管理的一部分，不是全部。當員工績效低時，第一反應不該是“被辭退”，而是應該意識到這個階段我的表現和其他人存在差距，下個周期該怎樣努力去超越別人。管理者要加強對員工心理狀態上、工作行為上的引導，企業的關注點應放在如何提升員工未來的績效上。

C．承認爭議存在。

強制分布法沒有一個明確的標準來界定它究竟能發揮多大效用，畢竟早在管理史上彼得.德魯克就對韋爾奇的觀點提出過不同意見。當西方的管理理念用在中國國情下的企業環境，人情在所難免，效果有所偏差不足為奇。不是企業所有的發展階段和條件都適合進行績效管理，實不實行考核本就有爭議，再實行強制分布就更有爭議了。不管如何，找一個行得通的方法用在所處的環境，當我們能合理分辨使用的前提條件，在運用中發揚它的正面效果時，才有價值。

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