《領導力21法則》讀書筆記

帥湯007 2017-02-11

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《領導力21法則》是麥克維爾博士40年研究的集大成之作。麥克維爾據稱是全球第一領導力大師，西點軍校、哈佛大學、很多世界500強公司都聘請他專門開設領導力課程。《領》第一次出版于1998年，暢銷了20年，總銷量超過1000萬冊，一直被視為領導力領域的首選讀本。?

老規矩，結合我自己的心得，將書中要點一一羅列出來：?

1）蓋子法則 —— 領導力決定一個人的辦事效力?

鍋里的水總是漫不過蓋子，領導力就像一個蓋子，它決定了一個人和一個組織的辦事效力。?

所謂兵熊熊一個，將熊熊一窩是有道理的。當一個組織陷入困境遭遇困難時，最好的辦法不是換兵，而是換將，尋找一個新的領導人回來。?

經常聽到一個說法是“戰略上很成功，但團隊執行力不行，延誤了戰略”，將鍋甩給了團隊。我非常反感這種說法，作為leader，要為所有的事負不可推卸的連帶責任。執行力不行，原因基本上有二：要么leader自己就能力不行，指揮不得力，或者越級瞎指揮;要么是識人眼光有誤，招了錯誤的下屬，并錯誤地進行了授權。我不喜歡那種基層待的時間太短的leader，重戰略但無法保證執行力，背后深層次的原因很可能是他不懂基層員工的心態和面臨的工作困難，無法換位思考，更無實踐經驗。?

《領》在蓋子法則這一章的最后，講了圣地亞哥全球酒店資源管理公司的董事會主席唐.史蒂芬森的管理經驗。唐的公司主要是接手一些經濟效益不佳的酒店和度假村的管理工作。每當他的人去接手一家機構時，他們首先會做兩件事情：第一，培訓所有的員工，提高他們的服務水平;第二，解雇原來的領導者。?

麥克維爾問：“你們總是解雇他們的領導？每次都這樣？不先跟那個人談談嗎？看看他是不是一個好領導？”?

唐回答：“不談，如果他是一個好領導的話，那個機構就不會陷入困境了。”?

唐的回答讓我想起一個網上流傳的段子：一次京東的高層會議上，劉強東問如何能讓公司下個季度的業績翻一倍，然后一位vp站起來說“我們做不到下個季度翻一倍”，原因開始說一二三四五，解釋原因。劉強東打斷他，說“你聽錯了我問的問題，我不是問為什么我們做不到業績翻一倍，而是問我們怎么做到業績翻一倍”。然后那位vp再也沒有出現在公司的高層會議上。?

如果你不想解決一個問題，你可以找到一堆借口，如果你想解決一個問題，你可以找到一堆方法。no excuse，“如果他是一個好領導的話，那個機構就不會陷入困境了”。?

2）影響力法則 —— 衡量領導力的真正尺度是影響力?

對于領導者和領導力，常見的有五大誤解：?

<1> 管理者就是領導者 —— 管理者能夠把握既定的前進方向，但卻無法改變這個方向。系統和流程只能做到這樣。要想把人們帶往新的方向，你得具備影響力才行。?

<2> 企業家就是領導者 —— 企業家們擅長的是發現機會和抓住機會。他們能夠看到潛在的需求，并且知道如何在滿足這些需求的同時實現盈利。然而，并非所有的企業家都善于和人打交道。?

<3> 知識淵博的人是領導者 —— 知識就是力量，但知識并不見得是領導力?

<4> 引領潮流的人是領導者 —— 要成為領導者，一個人不僅要走在前面，還要有人愿意跟著他走，愿意服從他的領導，并且愿意采取行動去實現他描繪的愿景。做一個弄潮兒跟成為一名領導者可不是一回事兒。?

<5> 位高權重的人就是領導者 —— 有關領導力最大的誤解就是，人們認為領導力是建立在職位基礎上的，但事實并非如此。不是職位造就了領導者，而是領導者造就了職位。?

如果你仔細觀察人與人之間的互動，就會發現，總有一些人是在引領別人，也總有一些人是在追隨別人。此外你還會發現，職位和頭銜并不能決定誰才是真正的領導者。什么樣的因素在其中發揮了重要作用呢？??

<1> 性格 —— 他們是誰。真正的領導力往往源自一個人的內在，來自性格中深層次的東西。?

<2> 關系 —— 他們認識誰。要能夠認識恰當的人，并適時與他們建立起足夠全面的人際關系，才能夠成為組織里真正的領導者。?

<3> 知識 —— 他們知道什么。你需要掌握事實，了解動態變化的因素和把握好采取行動的時機，同時還要對未來的發展有遠見卓識。?

<4> 直覺 —— 他們感受到了什么。領導者不僅要掌握有控數據的能力，還要具備應對眾多無形因素的能力，比如精力、士氣、時機以及動力。?

<5> 經驗 —— 他們去過哪里。你在過去面臨過的挑戰越大，你目前的追隨者愿意給你機會的可能性也就越大。?

<6> 過去的成就 —— 他們做過什么。對于追隨者來說，沒有什么比良好的過往成績更有說明力。?

<7> 能力 —— 他們能做什么。追隨者想要知道你能否帶領團隊走向成功的彼岸。人們愿意聽你指揮，承認你是他們的領導者，最根本的原因就在這里。一旦他們不再相信你能夠帶領他們贏得最后的勝利，他們也就不會再聽從你的指揮、追隨你的腳步了。?

如果你無法影響他人，人們就不會追隨你。如果沒有人追隨你，你就不是一個領導者，這就是影響力法則。行政力量并不是真正的領導力，衡量領導力的真正尺度只能是影響力，不可能是其他的任何因素。?

如果人們在背后討論起你，仍然敬重你，佩服你，那才是真的領導力。?

3）過程法則 —— 領導力的提升是日積月累的結果，而非一日之功?

領導力究竟是不是一個人天生就具備和掌握的一種能力？?

沒錯，某些人的確在某些方面比別人更有天賦。但領導能力是多種技能的集合體，其中的每一項技能幾乎都是可以學會、可以提高的。只不是這個過程不會一夜之間就發生，更不會在讀完這本書之后就突然變成領導力大師了。領導力非常復雜，它涉及很多的方面：敬意、經驗、感染力、人際交往能力、紀律性、遠見、動力和時機等。造就一名高效的領導者需要很長時間的磨煉。?

成功的領導者都是關于學習的人。自我發展和不斷提升自身的技能水平，這正是領導者與基追隨者最本質的區別。這種學習過程是持續不斷的，是自我約束和堅持不懈的結果。?

大多數人都高估了結果的重要性，而低估了過程的力量。我們都想找到快速解決問題的辦法，我們希望在參加一兩個培訓，閱讀一兩本書之后迅速找到變身領導力大師，但事實上，真正的領導力絕對是需要經驗和學習，需要時間才可能培養出來的，需要不斷地有意識地堅持做些什么來積累相關的資本和能力。領導力不是一天練成的，它需要你付出畢生的努力。?

4）導航法則 —— 誰都可以掌舵，唯有領導者才能設定航線?

領導者就是看得比別人多、看得比別人遠、在別人看到之前看到的人。組織越大，領導者就越需要把前路看清楚。這是因為規模越大，在中途改變就會更困難，況且，如果在導航中出現問題，會使更多的人受到影響。?

一流的導航者心理都很清楚，其他人依賴于他們以及他們設定航線的能力。優秀的領導者在帶領人們起程前，為了使征程盡可能取得成功，總會先仔細考慮一遍整個過程。?

過去的經驗是導航者的財富，如果愿意，過去你所經歷的每一次成功和失敗都可以成為信息和智慧的寶庫。成功讓你明白你自己擅長做什么，使你充滿自信。而失敗可以說明你計劃錯誤、性格缺陷、判斷失誤或者辦事手段不高明。總之，無論成功或失敗的經驗，都可以成為你的墊腳石，關鍵是，你要懂得反思，特別是對失敗的反思。?

反思能夠：?

<1> 給你提供真正的啟示?

<2> 讓你的思想感情具有完整性?

<3> 讓你在作決策時更加自信?

<4> 讓你看清全局?

<5> 讓你獲得寶貴經驗，并使之成為難得的經歷?

除了反思過往的經驗，導航者還需要考慮當下的外部條件情況：資金、資源、人力、時機、人員士氣、發展勢頭、文化等。總之，導航者需要有格局，有大局觀。?

導航者還會廣泛收集信息，聽眾領導團隊中其他人的意見，會與自己組織中的成員交談，了解基層的情況，還會與組織之外的其他領導進行交流，獲得一些啟迪。他們思考問題的時候會依賴整個團隊，而不僅僅是特立獨行。關于這點，我個人有個心得，就是聽取民意，并不意味著要完全走向民主，靠投票之類的方式來確定團隊的決策。決策仍然要靠導航者的獨裁，民主看似對團隊采取了平等的態度，實則是放棄了掌舵的權力和責任。人多口雜，團隊的經驗、性格、眼光是參差不齊的，投票很可能會將航線導向了錯誤的方向，這對于導航者來說是嚴重的失職。導航者既不是裁判，也不是監工，更不是主持人，導航者是教練是領隊是指南針，所以做決策并對決策負責是導航的權力和不可回避的義務!?

過去，在這一點上我犯過錯誤，我一直沒能想明白“獨裁和民主”，“聽取眾人意見和團隊決策”之間的關系。我害怕獨裁給團隊造成的抵觸情緒會傷害到他們的熱情，也害怕獨裁會因我個人的眼光有偏頗而導致一意孤行造成項目的失敗。然而，實際的經驗告訴我，“聽取眾人的意見”只是用來給導航者提供信息用而已，并不是意味著要民主投票進行決策。導航這件事，只能由一個經驗豐富的導航者獨立完成！哪怕在這個過程中，會遇到一系列的挑戰 —— 來自對結果不確定性的勇敢問題，來自團隊成員的信任和服眾問題，來自團隊的理解透徹和執行力問題等等，這都是導航者必須承擔的挑戰。?

導航者必須要有積極的態度，你必須堅信自己能夠獲得最后的勝利，你能夠指引人們勇往直前，同時，你又必須面對現實中最嚴酷的事實。在樂觀主義與現實主義、直覺與計劃、偏偏與事實之間找到平衡是非常困難的，但是要成為優秀的導航者就必須做到這一點。?

聽起來似乎很矛盾，但這種矛盾確實存在也確實需要平衡，所謂戰略上藐視它，戰術上重視它，說的也是這個道理。過去這一點，我做得也不夠好，因為我確實缺乏從0到1小成本成功的經驗，在面對一個未知領域的挑戰時，我非常坦白地和團隊進行了溝通，也說明了自己解決挑戰的思路和理論依據，但我內心確實并沒有那么堅定的信念，我沒能成為團隊成員堅定信念的源泉和依靠。在這些過往經驗里，我能明顯地感覺到，絕大多數人在面對未知的挑戰時都是不安的，他們需要從領導者那里得到信心。就算所有人都沒有信心，領導者必須要有信心，而且必須將團隊的信心給鼓勵起來！?

領導者一方面要給團隊加油打氣，另一方面，也要依據經驗和大局觀制定非常務實地執行計劃，不能讓團隊的信心空空地建立在自我催眠上。?

如果一個領導者不能帶領人們沖過急流險灘，那么他可能會讓船沉入海底。雷軍的名句：不要用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。?

麥克維爾寫了一個行動綱領來確保自己的領導力不會在執行過程中走樣：?

<1> 預先制訂行動計劃?

<2> 列出目標?

<3> 設定優先次序?

<4> 告知關鍵人物?

<5> 預留時間征得同意?

<6> 開始行動?

<7> 預測將會出現的問題?

<8> 始終明白成功的方向?

<9> 每日對計劃進行回顧?

其中“告知關鍵人物”“預留時間征得同意”這兩步非常重要。領導者有時會忘了這一步，直接對團隊進行宣布，這樣其實非常不好。一個成功的方案遇到的最大阻礙就是：對改革的恐懼、無知，對未來的不確定以及想象力的缺乏。領導者需要盡一切所能防止這些因素來阻擋團隊的道路。領導者需要先找出關鍵人物，一一單獨進行溝通，或者幾人小團隊進行溝通，描述計劃的藍圖、重點和原因，并即席回答他們的問題。如果感覺到其中某個人對計劃心存疑慮，需要再次約他單獨見面。然后留出一些時間，讓他們去影響其他人并且幫助其他人接受那即將到來的變化。?

這個過程確實會花掉一些額外的時間，而且通過行政力量，作為領導者的你也確實可以繞過這一步強推變化。但這并不是最好的方式。11年我在盛大創新院帶領一個小隊開發h5聯機游戲大廳項目時，我的團隊成員中有兩位年齡比我大，級別跟我同級的同事，在項目的發展方向上，我們三個人的想法各不相同，我作為團隊的leader，在選擇項目方向上得不到他們兩人的支持，需要他們兩人的想法也不相同，但在反對我的計劃上卻是立場相同的。我嘗試過跟他們動之以情曉之以理，還特意看了樂嘉的性格色彩學，想哄著他們跟我一起干，但效果非常不好。無論我態度再好，理由再充分，他們就是不配合。我犯了一個極大的錯誤，就是忽略了找他們一對一單聊的威力。在項目的后期，我在新浪老領導的點撥下，想到了找他們兩位單聊的辦法，果然單聊時，很多臺面下的話浮上臺面，溝通前所未有地柔和、深入和有效率。這次讓我深刻地意識到了單聊的重要性和威力。?

5）增值法則 —— 領導者為他們提升價值?

光想給自己邀功是不行的，因為一個組織的成功來自眾人的共同努力。如果想獨領風騷，那你就得不到員工的忠心。如果不能把功勞讓給別人，把失敗的責任留給自己，那你就無法激勵別人，最終只能只毀前程。?

現實生活中，有很多人是靠著毀滅別人來贏得自己現在的職權的。麥克維爾則認為領導力的底線不在于我們自己能夠走多遠，而在于我們能夠讓別人走多遠。領導者要服務他人，提升他人的價值。??

麥克維爾總結了三條基本方針：?

<1> 真正重視他人 —— 杰出的領導者必須要重視他人，向下屬表達自己的關心并且讓他們感受到這種關心，他們應該開誠布公、信賴他人、關懷備至、樂于助人并且易于接受批評。那些服務他人，增加他人價值的領導者，在贏得別人信任之前會信任別人，在享受別人服務之前會為別人提供服務。?

<2> 使自己成為更加令人欽佩的人 —— 你會傳授技能嗎？你會提供機會嗎？你會分享一些你從經驗中得出的認識和觀點嗎？任何一樣東西都是有價值的。你越是持續不斷地追求個人成長，你就越能持續不斷地提供經驗。?

<3> 知道別人想要什么，并主要提供 —— 沒有經驗的領導者往往在了解他們將要領導的人之前就急于開始工作，而成熟的領導會去傾聽、了解，然后再開展工作。他們會傾聽下屬的故事，會駢發現他們的希望和夢想，會了解他們的渴望，還會關注他們的思想感情。他們通過這些方面來了解下屬，發現他們珍視什么。然后他們會根據了解到的東西來領導他們。?

有合適的情況下，當你有足夠的時間這么做，你可以和別人作一番深入的交談，這一行為可以給人們的生活帶來巨大的影響，能幫助我們清除和其他人之間的隔閡。領導者的態度將影響到辦公室的氛圍。如果你想要服務他人，增加他人價值，那么你就能成為更加優秀的領導。而你的部下們將會做出更大的成績，更加忠誠，把工作做得更好，甚至超出你的想象。?

6）根基法則 —— 信任是領導力的根基所在?

信任是領導力的根基，是凝聚整個組織的黏合劑。先有信任，再有支持。領導者不可能一次又一次失信于人卻還保持對他人的影響力。?

當你犯錯誤的時候，你所領導的人就會知道。真正的問題就在于你是否會承認錯誤。如果承認錯誤了，你往往能夠重新獲得他們的信任。?

領導者如何能夠獲得信任呢？是通過一貫的工作能力、親和力和優良品格贏得的。品格是信任的根基，而信任是領導力的根基。?

性格軟弱的人不值得信任。如果一位領導者具有堅強品格，人們就會信任他，相信他有能力挖掘他們的潛能。?

尊重對于保持長久的領導力是至關重要的。領導者如何贏得尊重呢？通過做出英明決策，承認自己的錯誤，把追隨者和組織的利益放在自己的個人利益之前。?

7）尊重法則 —— 人們通常愿意追隨比自己強的領導者?

人們通常愿意追隨比自己強的領導者。領導力水平達到8級的人不會去追隨6級水平的人 —— 他們通常會追隨9級或者10級水平的人。如果想要一些人追隨你，可他們猶疑不定，那么很可能你是在試圖領導比自己更強的人。這是一個棘手的問題，無論你的愿景多么美好、計劃多么完美。只有你進步越大，你吸引的人才能越優秀。?

一個人的領導力越強，就能越快發現別人的領導力潛質 —— 或者發現別人領導力的不足。?

是什么原因使一個人尊敬并且聽從另一個人？領導者贏得別人尊敬的最重要的六個方面有：<1> 天生的領導才能 <2> 尊重他人 <3> 勇氣 <4> 成功 <5> 對團隊的忠誠 <6> 為他人增加價值?

如果想要衡量自己作為領導獲得了多大程度的尊敬，你應該做的第一件事就是看看你吸引的是哪些人。你要做的第二件事情就是看看當你要求他們承擔義務或者做出改變時他們的反應。當受人尊敬的領導者需要交托任務時，追隨者就會主動承擔任務。為了完成這項工作，追隨者愿意竭盡全力、勇攀高峰、付出大量時間，或者做其他一切必要的事情。同樣地，當受人尊敬的領導者需要做出變革時，擁護者會樂意接受。但是當不受人尊敬的領導者需要交托任務或者做出變革時，人們會不相信、質疑、找借口，或者干脆走開不管。沒有贏得尊敬的領導者很難讓別人追隨。?

8）直覺法則 —— 領導者善用領導直覺評估每件事情?

每個人都在自己擅長的領域富有直覺，而領導者會具有領導直覺。這種直覺依靠的不僅僅“就是事實”。直覺依靠的是事實加上本能再加上其他無形因素，比如說員工的士氣、組織的發展勢頭以及人際關系。正是領導直覺將卓越的領導者與一般優秀的領導者區別開來。?

在領導決策方面，卓越的領導者本能地，幾乎是無意識地就知道自己應該怎么做。你是一個怎樣的人，決定了你用怎樣的眼光來看待周圍的世界。這一點上，不謙虛地說，我具有這種天賦。曾經我并沒有意識到這一點，當我接觸了非常多的人和事以后，驚奇地發現很多人在看待問題時，眼界非常地短淺，只能看到一，看不到一后面的二和三，只能看到自己，看不到別人，看不到團隊，盡管在我看來看到一后面的二和三，看到自己之外的團隊是那么理所當然，那么簡單直接，但居然非常非常多的人做不到這一點。我在畢業不到兩年的時候，寫了我的書《編寫高質量代碼——web前端開發修煉之道》，很多讀者在看完之后，給了它極高的評價，因為它的切入點不是簡單的個人，而是團隊合作。我本以為具備這種思維能力應該很平常，但后來發現完全不是這樣，大多數人的思維方式居然和我完全不一樣。我的書重印了十次，也獲得了2010年的技術社區最受讀者歡迎獎，雖然我很高興，但不能不說出乎我的意料之外。?

直覺來自于兩樣東西：天生素質 —— 存在于一個人擅長的領域，和后天學會的技能相結合的產物。這種直覺與廣博的見識相聯系，使得一些領導者有能力解決某些領導方面的難題，而其他人卻做不到。?

領導者會考察當前的情況，也會考察幾個月后，幾年后甚至幾十年后的發展，總之領導者不僅能察覺到當前的微妙的細節，也能預見未來發生的事情。領導者會非常注意自身資源的情況，以求合理運用，他們關注調動人員、利用資源來實現自己的目的，而不是通過自己個人的努力。想要獲得成功的領導者要最大限度地利用每一份資產和資源，從而實現整個組織的利益。因此，他們必須始終清楚自己手頭有多少資源。領導者也會考察人，他們能夠察覺人們中間發生的事情，能讀懂他們的希望、恐懼和擔憂。優秀的領導者具有考察自身的能力，當領導者變得以自我為中心、悲觀厭世，或者思維僵化時，往往會傷害到自己的組織。?

9）吸引力法則 —— 你只能吸引和你相似的人?

高效的領導者總是在找尋得力的部下。但一個有意思的真相是，你所吸引的人不是由你的愿望決定的，而是由你的為人決定的。也就是說，你會根據自己的情況，找到和你自己類似的部下。你吸引到自己身邊的人都是與你擁有相同品質的人，你是怎樣的人，你就吸引怎樣的人來追隨你。?

這些人和你相似的部分包括：年齡、態度、背景、價值觀、精力、天賦、領導能力等。?

如果你發現“我并不看好我所吸引的人。我是不是陷入了困境？”答案是：“不是。”如果你對于自己吸引的人的領導能力并不滿意，那就采用過程法則，努力提高自己的領導能力。如果你想提高一個組織的水平，那就提高該組織領導者的水平。如果你發現自己吸引的人并不可靠、無法信任，那就對你自己的品質作一番自省。磨煉堅強的品格是一條艱難的道路，但是回報也是巨大的。如果想要吸引更優秀的人，那你就首先成為自己想要吸引的那一類人。如果你覺得你所吸引的人原來應該更優秀，那就到了你應該提高自己能力的時候了。?

如果你發現“我欣賞自己的為人。我也欣賞我所吸引的人。”好極了！現在，你可以實施有效領導的下一步。招聘一些與你不同的人來彌補你自己的不足。如果你不這么做，很可能會忽視一些重要的組織任務，整個組織最終也會受到危害。如果一個組織中的所有人都是一個想法，或者一個人一個想法，這個組織就不能充分發揮自己的潛力。?

10）親和力法則 —— 領導者深知，得人之前必先得其心?

你請求得到別人幫助前，首先必須要感動人心。除非被你打動，否則人們不會行動。?

別人不會在乎你知道多少，除非他們知道你多么在乎他們。當你與別人建立親和力，并且表現出你真正關心他們、想要幫助他們時，他們會更加信任你。之后，他們通常會做出友好的回應，也愿意來幫助你。與追隨者的關系和感情越牢固，他們就越可能會去幫助領導者。?

在人群中建立親和力的秘訣就是把他們當作不同的個體來看待。?

如何建立親和力呢？<1>展現真我 <2>坦率真誠 <3>了解對象 <4>身體力行 <5>身臨其境 <6>關注他們，而不是你自己 <7>信任他人 <8>指明方向，帶來希望。?

有些領導者對親和力法則不以為然，他們總是想：“我是老板，我有職權。你們是我的雇員，你們來接近我吧。”，但是遵守親和力法則的成功領導者總會采取主動。他們會與別人一起走出第一步，然后繼續努力協調關系。這并非易事，但是對于一個組織的成功來說非常重要。領導者必須這么做，無論前方有多少艱難險阻。?

當一個領導者真正與部下建立起親善關系時，員工們會表現出忠誠與強烈的職業道德感。領導者的愿景會成為所有人的希望，影響之大難以置信。?

引領自己，要用腦;引領別人，要用心。?

11）核心圈法則 —— 一個領導者的潛力，由最接近他的人決定?

沒有人能夠憑借一己之力成就偉業。領導者并不能依靠一個人的努力就取得成功。領導者的潛力是否能發揮，取決于核心成員的素質。也就是說，真正起作用的是領導者的核心圈。??

要實踐“核心圈法則”，你必須有意識地構建自己的關系網。你必須考慮到如何完成自己的任務，并且讓追隨你的人也獲得成功。只有在你發揮出作為領導者的潛力后，你的追隨者才有機會發揮他們的潛力。?

當你考慮某些人是否應當進入你的核心圈時，你可以考慮一下這幾個問題：?

<1>他們對其他人是否有很大的影響?

<2>他們能否給團隊帶來互補性的才能?

<3>他們在團隊里是否擔任要職?

<4>他們能否增加我和團隊的價值?

<5>他們能否給核心圈的其他成員帶來積極影響?

高處不勝寒，所以你最好與人為伴。如果一個人能夠鼓勵你，但又不是唯唯諾諾的人，而是踏實的支持者和朋友，還有誰比這樣的人更合適呢？?

一個組織可以分為三類人：1、積極而追隨者 2、遲疑而不知如何面對者 3、消極而不敢有所作為者。一個容易犯的錯誤就是，花了大量的精力在3這種最消極的人身上，企圖改變他們，影響和說服他們。事實上，這種企圖補上木桶短板，企圖“改變著培養”人的做法，錯得厲害。我曾經也在這上面吃過很大的苦頭。事實上，不要試圖改變任何人，改變一個人實在太困難，花再多精力也難以得到理想的結果。正確的做法，是花時間在“鑒別”人才上，而不是“改變著培養”人才上。花時間找出那些積極的人，然后你只需要很簡單地溝通，很簡單地培養，就能讓他們發揮出巨大的作用。?

在組建自己的核心圈這個問題上，對于培養，你應該花少量的時間在消極的人身上，而把大部分時間花在第一種人身上。把不夠有力的領導者請出去，把更好的請進來。?

成功不是源于你知道什么，而是源于你所認識的人以及你是如何向他們展現你自己的。雇用能找到的最好員工，盡你所能培養他們，盡你所能將事情交付他們。?

12）授權法則 —— 有安全感的領導者才會授權予人?

最好的主管懂得找到人才來做好計劃的工作，而且又能克制自己在過程中不橫加干涉。?

人才能否發揮潛力，取決于領導者的授權能力。如果一位領導者不能或者不愿意授權給他人，就等于是在整個機構內制造了許多障礙，讓能力出色的人無法跨越。?

很多人不愿意授權，主要原因是：?

<1>渴望工作上的安全感，擔心自己會被下屬取代。?

<2>抗拒變化。?

<3>缺乏自我肯定，不自信，認為自己沒有權力，自然不能授權給他人了。?

凡是最優秀的領導者都非常有自信。他們相信他們自己的能力、自己的使命、自己的下屬。有安全感的領導者才能夠奉獻一切。偉大的領導者都是通過把權力交托出去而獲得權威的。?

13）鏡像法則 —— 看到別人怎么做，大家也會怎么做?

看到別人怎么做，大家也會怎么做。領導者樹立好榜樣之后，他們的下屬就會跟著模仿他們的行為從而取得成功。?

偉大的領導者好像一直都表現出兩種似乎截然不同的物質。他們很有思想但都非常實際。他們偉大的思想使他們看得更長遠，他們可以預見將要發生的事，清除必須要做的事。領導者必須要成為夢想家。你的領導水平越高，你的工作就越多是關于預見未來的事情。與此同時，領導者一定要很實際，他們應該知道沒有付諸行動的想法是不能取得成功的。他們自己承擔責任來幫助下屬們采取行動。這通常是困難的，因為下屬通常不能像領導者那樣可以預見未來將要發生的事。他們不知道什么對團隊才是最有利的。他們沒有統攬大局的觀念。?

作為領導者，應該做什么事來縮小他們與下屬之間在思想上的差距呢？許多領導者只是想交流一下愿景，但這是遠遠不夠的。優秀的領導者必須要不斷清楚而又不失創造性地交流他們的愿景，更重要的是，領導者必須要把愿景變成現實，通過對愿景的有效示范把鏡像變成了現實。優秀的領導者都清楚這個事實，他們一直都在努力為下屬們作好示范，下屬們則向他們學習如何做事。?

在困難出現的時候，由于不確定性變得很高，人人都變得很慌亂，這時下屬們最需要從他們的領導者那里得到親身示范。?

如果你努力成為下屬的榜樣，你需要注意這幾點：?

<1>下屬總是在觀察你的所作所為。下屬們可能會懷疑領導者的語言，但通常都相信他們的行為。?

<2>教正確的事總比做正確的事容易。領導者通常只是說教，只有在他們真正實踐的時候，才算是傳授。?

<3>提升他人之前，應該首先改變自己。領導者往往樂于改變別人，卻不首先改變自己。?

<4>領導者能給下屬的最寶貴的東西就是一個好的榜樣。領導就是示范。?

14）接納法則 —— 人們先接納領導者，然后接納他描繪的愿景?

領導者先找到目標，然后才找到一群追隨者。而普通人卻是先找到領導者，然后才認同領導者的目標。?

大多數人容易犯的一個思維錯誤就是，他們以為只要追求的目標美好，人們就會主動地擁護這個目標并追隨他。然而領導的實際運作方式并非如此，人們不見得一開始就追求有價值的目標，他們往往是先追隨那些能夠實現美好目標的領導者。人們先擁護領導者，接著才擁護領導者的目標。?

也就是說，在領導力方面，人格魅力會大于事情本身。在回答“我帶領的這群人會不會擁護我的目標”這個問題之前，先需要回答“這群人是否擁護我”。如果你的團隊擁護你，那么他們會很容易就擁護你的目標。如果你的團隊不擁護你，無論你的目標有多么偉大，對整個團隊都無濟于事。?

人們接收的每一個信息都是被傳遞者過濾過的。人們樂意追隨那些他們能夠認同的人。作為一位領導者，成功是以你是否有能力帶領下屬達到他們認同的目標來衡量的。但在此之前，你必須先讓他們接納你成為領導者。你從前可能試圖要人們接受你的目標，卻毫無進展，原因很可能是他們并不認同你本人，與你的目標無關。這時，你可以考慮停下來，先解決他們對你本人的信任問題。?

15）制勝法則 —— 領導者為他的團隊找出一條制勝之路?

所有成功的領導都具有一個特質，就是他們不能接受失敗。為了取得成功，他們費盡心思地策劃，然后動員每一份人力物力實現它。渴望獲勝的領導者都有不服輸的決心。他們完全不能接受失敗。?

偉大的領導者在壓力下最能發揮潛力，而使他們的內在特質得以展現。在他們眼里：?

領導就是責任?

失敗不能接受?

激情不能抑制?

創造力很重要?

逃避不可想象?

責任毫無疑問?

勝利不可避免?

按照這種思想，他們堅定決心，迎接挑戰，為他的下屬贏得勝利。?

如果你不想解決一個問題，你可以找到一堆借口，如果你想解決一個問題，你可以找到一堆方法。對于渴望勝利，完全不能接受失敗的領導者，他們總是能為他的團隊找出一條制勝之路，決不輕言放棄。??

如果整個團隊有克敵制勝的決心，需要具備三個要素：1、統一的目標 2、多樣化的技能 3、一位愿為勝利而獻身、致力于發揮隊員潛能的領導者。?

你所領導的團隊，你對于它取得成功所抱的期望有多大？為了贏得所期待的成功，你付出了多少心血？當你努力奮斗的時候，是否決心堅守“制勝法則”至死不渝，或者每次困難來臨時就想放棄？你的回答將決定你是個成功的領導者還是失敗的領導者。所有實踐“制勝法則”的領導者都相信，他們不成功決不罷休，因此他們沒有退而求其次的計劃。這樣的信念支撐著他們繼續奮斗下去。?

制勝法則讓我想起了一本非常出名的書《秘密》—— 越是堅定地相信一些事情會發生，事情就越可能真的發生。前提是，你是發自內心地真正地相信，而不是自已欺騙自己，假裝相信。?

16）動勢法則 —— 動勢是領導者最好的朋友?

動勢是領導者最好的朋友。很多時候，成功與失敗的差別就在于有沒有動勢。如果沒有了動勢，就連最簡單的任務也會變成登天難題，團隊的士氣持續低落，前景也變得暗淡。一個沒有動勢的組織就像已經停止的火車，它難以前進。相反，如果擁有了有利的動勢，你的前景就會一片光明，一切阻礙都算不了什么。?

要使團隊獲得成功，你必須要學會并在組織內最大限度地創造并維持動勢。?

動勢就像是放大鏡，它使事物看起來比原來真實的要大。當一支隊伍狀態出色的時候，似乎每個動作都很有效，每次射球都能得分，而且整支隊伍都不會出現失誤。而當隊伍消沉的時候，不管你多么努力嘗試多少種方法，好像都不起什么作用。這是為什么領導者需要努力控制動勢的原因之一。?

動勢可以美化領導者，當領導者有了動勢，人們不但覺得他是個天才，忽視他的缺點，還會忘記領導者曾犯過的錯誤。動勢改變了人們對領導者的看法。人們往往喜歡追隨勝利者。成王敗寇。?

動勢幫助下屬們表現得更好。當一個組織里有了出色的領導，又有動勢的時候，成員們的潛力就會被激發、鼓舞，從而超水平發揮自己的能力。當領導者（特別是中層的）在某個動勢強大的組織里獲得成功后，離開這個組織，就會猛然發現自己變得很平庸，你就可以明白這就是“動勢法則”在起作用。??

創造動勢不容易，但順著動勢卻是容易的。創造動勢并讓它不斷發展強大是領導者的責任。只有領導者才能創造出動勢，追隨者只是追隨著這些動勢。如果領導者還要尋求他人來激發自己，那這個組織就有麻煩了;如果領導者等著組織自己創造出動勢，那么它的情況同樣不妙。?

除非火焰已在自己心里燃燒，不然你不要指望它在別人心里點燃。如果你每天都向下屬們展現自己的激情，你就會把志同道合的人吸引到你的團隊，而且激勵他們取得成功。如果這么做了，你就已經開始創造動勢了。?

17）優先次序法則 —— 領導者明白，忙碌不一定等于成效?

任何卓有成效的領導者，都必須根據3R法則來安排他們的優先事項。哪3R呢？requirement（分內事情）、return（回報效益高的事情）、reward（回報大的事情）。?

不必要做的事情，就不做。必須去做，但不見得領導者本人出面的事情，授權別人去做。領導者們應該走出那些他們感到舒適的領域，而去那些可以發揮他們優勢的領域。如果有人可以做你手中的工作，而且能做到你八成的水平，那你就應該將它交給他們去做。如果別人可以承擔你的某些責任，或有潛力達到這個標準，那么不妨培養他人來承擔。?

除了3R這個說法，還有另一種常聽到的說法，要做重要緊急四象限。重要緊急的事情 > 重要不緊急的事情 > 緊急不重要的事情 > 不緊急不重要的事情。別的都好理解，關鍵在于重要不緊急和緊急不重要這兩種類型如何排序上。重要不緊急的事先做了，那些緊急不重要的事才會越來越少。?

18）舍得法則 —— 領導者必須先“舍”后“得”?

領導者在局外人盾來可能是風光無限，但事實上領導者也需要做出犧牲。領導者必須懂得先“舍”后“得”。出色領導的精髓就是犧牲。?

你失去的一切，會從其他方面得到補償。而你所得到的一切，也必須付出一些代價來換取。領導者必須有所“舍”才能有所“得”。成功的領導者懂得犧牲各種次要的東西，以便更專心致力于那些主要的。?

任何時候，只要知道自己所踏出的這一步是正確的，哪怕要作些犧牲也絕不要猶豫。沒有犧牲就沒有成功。?

19）時機法則 —— 掌握時機與善用策略同樣重要?

優秀的領導者清楚，掌握領導的時機與掌握領導的方法和方向同樣重要。?

在錯誤的時機采取錯誤的行動，結果是釀成災難。?

在錯誤的時機采取正確的行動，結果是抵制。?

20）爆炸性倍增法則 —— 培養追隨者，得到相加的效果;培養領導者，得到倍增的效果?

大多數時間下屬和組織都跟不上領導者的思維。如果發展自我，你會獲得個人成功，如果發展團隊，團隊會取得進步，如果發展領導者，組織會獲得爆炸性增長。要想最大限度發揮領導能力，并且幫助組織實現其潛力，你需要培養領導者。?

培養領導者，和培養追隨者的思維是不同的。培養追隨者的領導者：要有被人需要的感覺;而培養領導者的領導者：希望有人繼承他。培養追隨者的領導者，發展最下層的20%;培養領導者的領導者，發展最優秀的20%。培養追隨者的領導者：專注于人的弱點;培養領導者的領導者，專注于人的長處。培養追隨者的領導者，一視同仁;培養領導者的領導者，因人而異。培養追隨者的領導者，在一般人身上花費時間;培養領導者的領導者，在人才上投資時間。培養追隨者的領導者，以加法方式成長;培養領導者的領導者，以乘法方式成長。培養追隨者的領導者，只影響到身邊常接觸的人;培養領導者的領導者，影響力擴及甚遠。?

培養領導者有這么幾個困難：?

<1>領導者難覓。多數人都是追隨者，只有很少一部分是領導者。千軍易得，一將難求。?

領導者的天賦占了一半，你很難將沒有領導者潛力的人“培養”成領導者。?

<2>領導者難聚。領導者就像雄鷹，從不成群行動。他們都很有創業精神，喜歡獨立行事。?

你的團隊需要創造一種能夠吸引他們的環境。一般情況下這個條件很難達到。多數組織都渴望穩定發展，而領導者卻喜歡刺激和冒險;多數組織都渴望按部就班，而領導者則喜歡機動靈活;多數組織都墨守成規，領導者則喜歡創新思維。如果想要招攬領導者，必須創造一個他們容易適應并取得發展的環境。?

<3>領導者難留。要領導領導者唯一的辦法就是使自己成為更出色的領導者。?

如果你不斷提高，一直保持領先于他們，你就能不斷為追隨你的領導者們提升價值。你的目標必須是不斷培養他們，這樣他們才能發現自己的潛力。?

21）傳承法則 —— 一個領導者的長久價值由其繼承者決定?

一個領導者的長久價值由其繼承者決定。如果一個領導者能夠使機構在沒有他的情況下仍然能取得成功，那么他就是創造出了傳承的典范。?

關于傳承，很少有人關心這個。唉。?

但關于傳承，我卻特別能理解。我是技術出身，而且不謙虛地說，我非常有天賦，一入職場就能做出很優秀的作品，兩三年就已經在圈內有了知名度和出版了自己的書，在第四五年里就已經甩開圈內的平均水平，超過他們一個時代的差距，而在從業七八年后，我就達到了一個技術天花板，2/8原則里描述的那個80%高度，我想我已經達成了。?

我是個非常非常熱愛學習，也非常非常勤于思考的人。我有兩條路可以選，一個繼續攀登80%以上的高峰，追求100%的絕對掃地僧高度，另一個是跨界，重新啟航，再去打造我在另一個領域的80%。我深信跨界人才才能改變世界，才能產生1+1遠遠大于2的結果。所以我毅然學習起了營銷和產品設計。我出身于互聯網領域，然后開始向傳統領域學習。?

對于技術，我一直有個遺憾，在于技術圈子里很多非常優秀的好知識并沒有被傳承下來。我同行里的老朋友們戲稱我是一代宗師，集大成者。關于優秀技術的傳承問題，關心的人少得出乎我的想象！我確實覺得這些東西如果我不傳承下去，很可能會失傳。?

所以，我在圈里始無前例地搞了個收弟子計劃，并宣布在微博上。然后在圈里引起了軒然大波。在標榜時髦、創新、科技、開放的IT圈，這種收弟子的行為被很多人嘲笑和辱罵。但，我覺得非常值得做，我并不求俗人能理解。?

22）書中很經典的句子?

<1>當一名真正的領導者發言時，人們就會洗耳恭聽。

<2>領導力只有在追隨者那里才能得到證明。?

<3>所有影響力的本質都在于讓別人參與其中。?

<4>現實的領導者能夠客觀地看問題，減少幻想。他們深知，自欺欺人只能毀掉自己的希望。

<5>一個成功的方案遇到的最大阻礙就是：對改革的恐懼、無知，對未來的不確定以及想象力的缺乏。?

<6>決定一個方案是否被接受，能否得到支持、獲得成功的因素不是方案的規模大小，而是領導者能力的大小。你需要通過領導力，去從心理上征服投票者們，而這部分工作其實在方案之外，是針對人的，不是針對事的。??

<7>沒有人能夠超越自己性格的局限性。?

<8>領導者的勇氣有著巨大價值 —— 它能夠給追隨者帶來希望。作為領導者，除非他愿意偶爾孤軍奮戰，否則就是名不副實的。?

<9>領導就是示范。