文|任康磊

很多公司一邊把績效管理做成了年初定目標，中間我就什么都不管了，等到年底看結果，用績效結果來兌換年終獎金的這種簡單粗暴的方式。一邊又在感嘆自己公司的績效怎么總是流于形式。你這么做績效管理，當然會流于形式，有什么好感嘆的！

我們作為公司的HR，自己的頭腦首先要非常清醒。真正有效的、不流于形式的績效管理過程，需要大量的過程管理，包括績效溝通、績效輔導、績效反饋，這些過程管理才是績效管理的精髓。

在制定了績效目標、制定了績效計劃之后，過程中肯定是需要在運行的過程中不斷的對目標和計劃實行評估。如果員工走偏了，或者員工能力沒有達到的時候，作為管理者我們肯定需要給員工一定的績效溝通和績效輔導。

通過實施績效溝通和輔導，能夠保持考核人與被考核人之間不斷地就績效完成情況進行溝通，保證被考核人始終明確組織和部門的目標和方向，特別是當組織或部門的戰略目標或工作重點發生調整或變化時。

能夠針對性的為被考核人提供績效溝通、輔導和資源支持。有助于被考核人快速提升工作能力；有助于激勵被考核人達成工作目標；有助于掌握被考核人工作進展信息；有助于掌握績效評價參考依據；有助于對被考核人做出客觀的評價；有助于提高被考核人受激勵的程度；有助于提高被考核人工作的滿意度。

對于被考核人來說，績效溝通、輔導能夠得到自己工作的反饋信息；能夠快速發現自身的缺點不足；能夠及時獲得相應的支持幫助；能夠及時獲取到所需要的資源；能夠讓被考核人參與到工作管理中；能夠盡快的改進自身工作能力；能夠盡快的改進自身績效水平；能夠更好地達成個人績效目標；能夠更快了解到組織目標調整；能夠適應不斷變化的工作任務；能夠及時調整適宜的個人目標。

因為有了這些過程管理，員工才能得到相應的成長，員工才不會把績效考核僅僅當成是是在挑自己工作上的毛病，而是和公司一起共同成長。可以說，判斷一個公司實施績效管理的質量水平，主要看的，就是這個公司有沒有實施這些有效的過程管控。

實際操作起來，不僅是案例中的公司，很多公司的用人部門會認為一些月度的、季度的業績回顧是浪費時間，總經理的耳根子一軟加上自己也搞不清楚績效管理的概念，最后也會覺得月度或者季度的評估是沒有必要的。

用人部門為什么會覺得季度或者月度評估沒必要？因為他們懶！這是人性，是實施績效管理的煩惱，而不是問題。績效管理需要用人部門在管理上做出許多努力，而不是人力資源部在忙前忙后的著急上火。用人部門管理者當然不愿意，他們希望坐在辦公室，一切的事情都會安排好。

所以月度績效評估和季度評估是非常必要的！這里要注意，我說的績效評估，我說的不是拿這個績效結果發工資、發獎金這一類的后話。績效管理的首要目的，不是為了發工資和發獎金，他的首要目的是為了改善公司的業績、提高工作的效率，實現員工的公司的雙贏。在這個過程中，順便拿這個結果來給員工發個獎金。

所以，再次強調×2，不要被用人部門和總經理帶跑偏了，過程中績效的監控，必須要做。這一點和公司的大小也沒有關系，有朋友說，小型創業公司活下去都難，哪有那個時間做這些過程管控，這些完全都是借口！不論什么樣的公司，都要做這些階段性評估，那種有生存問題的公司，更要做這種階段性評估。

管理者平常應該及時的對員工反饋績效結果，及時輔導員工的績效問題，必要時對績效計劃進行調整，我們HR不僅要注意強化這個機制，還要注意做好一定的監督和監察工作。這里我們也可以通過三點來有針對性的解決這個問題

1.把公司要求的績效管理程序化。比如說績效輔導和績效反饋嚴格的流程化，并把需要輸出的、必要的格式化表格作為證據留存。另一方面，HR要把績效的監督和檢查也流程化，也需要輸出格式化表格。通過固化的流程，先養成公司各部門的習慣，再逐漸引導。

2.對各級管理者績效輔導的能力培養。很多時候，這些各部門管理者除了不習慣對下屬的績效溝通和輔導之外，是不會做，因為不會做，所以不想做，也不愿做。我們通過更高層的管理者，不斷倡導的教他們和輔導他們，讓他們也逐漸的掌握要怎么輔導員工。

3.把績效結果的應用和員工的能力掛鉤。也就是公司要運用績效結果的時候，除了績效水平的高低，我們也要看員工能力水平的高低。如果能力水平比較低的話，那么即便績效水平高，我們在一些績效結果兌現上也可以慎重考慮。這樣就促進績效管理的另一個作用，也就是促進員工能力成長這個作用的發揮。這樣就能促進各部門的管理者為員工提供能力的培養和開發。這個時候呢，作為人力資源部也要為員工能力發展和開發做好承接。