關于中小企業管理的一點心得

崔竣豪 2019-08-12

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這篇東西，其實后臺很多朋友催了很久了。雖然我從事管理崗位工作有一定的時間，但真的要抽象出來，讓大家可以用，還是有一定難度的。

所以，我盡量聊得干練一點，好讓大家結合各自的實際。

一個企業的成長，從小到大，會經歷初始創業到規模化的歷程，我把這個過程切割為：年輕化、專業化、企業化和規模化。

大家看到這四個關鍵詞時會有第一個疑問，不是聊企業管理嗎？怎么第三個階段才是企業化？

其實很多企業注冊是很早，但一開始只能稱之為一個團隊，或者是作坊，離現在企業很遠。所以，本著實事求是的精神，不拿領工商執照當企業化。

鑒于這篇東西是寫給很多準備創業的年輕人的，所以我把初創期的要點概括為年輕化。

從創業的角度來看，現在創業和以前不同了。以前是資本不充裕的時代，一個人要想把買賣做大，通常是靠內生增長。開一家洗腳店不錯，再開一家，也能成華夏良子。老干媽慢慢鋪貨，也可以成為美國監獄的硬通貨。甚至任正非先生，40歲從零做起，也能干出華為。

現在是一個資本充裕的時代，一個好的商業創意，或者是一個好的專利技術，只要能市場化，資本就會蜂擁而來。快速推進，通過內生增長積累的這一段。比如我們看到共享單車，能把大街埋了。狗東做電商，和天貓的積累過程完全不是一個意思。狗東做快遞，和順豐的發展也完全不是一個意思。

所以，初創企業，年輕化很重要。年輕化的核心是市場的年輕化，是找藍海。同時年輕化也是創業者觀念的年輕化。當然，從員工的角度來說，只要不是倚賴經驗的行業，那么團隊的平均年齡相對低一點好，一方面知識結構新，創造力強。另一方面加個班出個差也容易，或者更直白地說，便宜。

那么從管理者的角度來看，在年輕化這個問題上，很容易犯的錯誤有兩個。

1、管理成本角度看，讓一個年輕人學會做一件事。往往不如自己做或者讓一個熟手老人做容易。但從團隊構建角度，從市場競爭力角度，讓年輕人學會做，并且觀察他們的改進模式，更加有益。

那么是服從于管理成本呢？還是服從于最終的市場選擇？我個人認為，只要不是緊迫的事情，盡量服從于后者。但多數管理者，會習慣性選擇前者。

2、年輕化不是年齡的年輕化，而是心態的年輕化。

很多管理者認為平均年齡年輕化，就是年輕化。錯！你把一群90后帶成70后，或者說是修理成70后，那么你的團隊平均年齡依舊是四張。不僅要給年輕人適當的引導，也要給適當的空間。更重要的是向年輕人學習，從而完成自身的心態和觀念年輕化。

渡過第一階段，初始團隊會比較朝氣蓬勃，創造力和執行能力都會不錯。那么這個時候就到第二階段了——專業化。

在管理上，專業化首先是模塊化。每一個人給一個他最擅長的崗位，通過模塊化來實現團隊的最大效率。

雙刃劍無處不在。模塊化的優勢是提高效率。但如果出現了僵化，那么模塊化本身也會變成企業病，反過來降低效率。幾乎所有CEO都遇到過部門改組提高了效率，運行了一段時間后，新部門又會成為效率的障礙。

所以，不要迷信模塊化，也不要迷信“專業人才”。很多時候能銜接多個崗位的萬金油人才，通才，更加難得。這個在科學界的表現尤為顯著。進行一個攻關，缺的往往不是專精人才，而是組織型科學家。譬如能搞那么多牛人來的清華梅校長，本身并不強于哪個具體領域。

所以，一定要記住：模塊化是為了追求效率。不要為了模塊化而模塊化。在創業的早起，尤其是人事制度是為了人才而存在的。沒有人才，你要人事制度干嘛？不拘一格降人才，不拘一格降人才，不拘一格降人才。

在渡過專業化階段后，初創企業強于什么很清晰了，團隊分工清晰，合作機制清晰，人才結構清晰。那么這個時候已經有基本的企業文化元素了對不對？

好，趕緊抓住機遇，把這些東西制度化，落實下來。尤其是在民主氛圍下，將權責機制劃分清楚。

因為你再不劃分，那么再擴張，就會形成以老板為中心的權力結構，而不是以企業利益為核心的權力結構。越是以老板個人為中心的權力結構，越難形成理想的授權機制和匯報制度。老板在哪都可以尿一泡的企業，絕對不是好企業。

制度化本身也是有弊端的，權力沒有真空，一不小心容易形成辦公室政治。那么什么可以治這個病呢？兩個字——盈利。六個字——以盈利為核心。任何不是以盈利為目的的行為，都背離了企業發展的初衷。你可以像高盛那樣說，我們不是為了短期的利益，而是為了長期的巨大的利益。但總之，整個企業的運行，每一個成員，都要為企業的盈利直接負責，形成內部客戶的認知體系。

這一點，建議特別有感受的朋友去讀一些MBA類的經典書籍。

制度化是很多企業做倒了的地方，比如很多家族式企業做不起來，其實就是無法用標準制度替代原有的利益格局。

而已經制度化成功的管理人員，又經常會掉到一個坑里，認為制度化是結束。而事實是，制度本身要適應企業和市場的發展不斷調整，才是一個好制度。所以，制度化只是現代企業的開始，而不是結束。

最后一個是規模化。如果能走過前三個階段，其實已經是成功的企業了。接下來便是不斷地復制成功的經驗和模式。當然，這要看行業的政策和周期，以及支撐擴張的資本和人力儲備等等。不同的行業有不同的版本，我就不多說了。作為一個常年炒股的二級狗，我只說一句：如果你的企業不缺錢，也沒有觸及行業天花板，想賣掉一部分股權，那么沒有必要來上市。上市會讓一些無關于你的事業的人，坐到你的董事會席位上來瞎嗶嗶。

講完這四個階段了，概括為四化。接下來是一個核心。

創業型的企業，核心人才，或者說老板，必須是一個探索者。一個成型的企業，老板可以是一個“以服務為管理手段”的萬金油。但創業型的企業，老板如果萬金油，底下都不知道干啥。

為了讓大家明白這個，我要舉栗子。

大家知道中國歷史上，有三個人對文化輸出和疆域開拓功不可沒。分別是張騫出使西域、鄭和下西洋、徐福（鑒真）東渡。這三個人探索者基本把漢文化圈給定型了。

西方的拓殖歷史上，也有三個著名的人。分別是達伽馬到達印度、哥倫布發現新大陸，麥哲倫及下屬環球。

這三個人，每個人向外探索的一步，都奠定了自己種族后來的生存空間。

所以，作為高級管理人員，尤其是創始者，能否保持探索之心，非常重要。

而探索者的致命缺陷是什么呢？小農意識。

小農意識產生于長久的農耕社會，我要把這件事說清楚，目的不是抨擊農民。

在長達兩千年的歷史里，給一個鋤頭給一個扁擔給一塊地，農民能子子孫孫無窮匱地種兩千年。能逼迫他走出這塊土地的只有兩件事：要么是土地被奪走了，要么是地里沒收成要去討飯。

無語的是，如果地還在，討飯熬到可以春耕，他還是會跑回來春耕的。這便是固守一個最安全圈子的小農意識。這個意識，不管是什么出身，中國人潛意識里都有的，畢竟農耕太久了。所以，創業者要成為探索者，關鍵是不能被某個東西綁住，固著住。因為這個世界是球體的，你每向外走一步，拓展出來的空間，都是數量級的變化。

對于初創企業，創業者本人就應該是先驅。先驅是什么？就是阿姆斯特朗登月時說的那句話：這是我個人的一小步，但是是全人類的一大步。