“考核的強制比例，會導致內部過度競爭、合作氛圍淡化。”

“績效管理絕對不能搞統一的標準，不同部門不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。”

“過去看不見，所以要求寫日志；現在看得見，為什么也要寫？這就是浪費了我們作戰的寶貴‘彈藥’。”

“有些小部門可以自愿選擇是否采用絕對考核，只要完成任務，就給相應額度的薪酬包和獎金包，自己內部去分配。”

“HR是做基本測評，領導的面談、面試可以在此基礎上進行綜合測評。360度考核應該是找英雄，而不是總去找缺點。”

——摘自任正非在《個人績效管理優化工作匯報會》上的講話

一、績效考核的體系和內容

1、內容

華為績效考核的內容包括工作態度、工作能力、工作業績，個人適應性和潛能，管理能力。工作業績只是其中一項，這一點和阿里巴巴一樣，只占其中一部分，還要看其他軟性的部分，如態度、能力，這些都是軟性的管理能力。

2、考核方法

華為實行二級考核，即直接上級進行一級考核，上級的上級再進行二級考核。

3、華為企業價值鏈

華為績效管理思想依據的是《基本法》中的企業價值鏈。華為現代人力資源體系是建立在價值鏈的基礎上的，績效管理也是建立在價值鏈之上。

①價值源泉

是誰創造了價值？是華為的大軍，華為人創造了價值。所以第一塊涉及的是招聘和資源的調配。

②價值創造

價值創造來源于工作業績的創造，目標的完成。

③價值評價

員工創造的這些業績，完成的這些工作任務和目標，最后要進行考核評價。這個就是績效考核了。

④價值分配

考核完成以后，要根據員工的貢獻度，來分配利益。

4、績效管理體系架構

績效管理是戰略管理的工具。華為的戰略來源于企業的愿景和使命，企業的愿景和使命決定了公司的中長期戰略和短期戰略。定下企業戰略目標之后，才能分解到公司、部門和崗位的KPI。

組織的績效有三個目的：支撐戰略的達成、促進組織協同、衡量組織貢獻。

根據整個組織的責任體系，每個層級有不同的考核內容，這是華為的一個特色。上圖最后的四個紅色的橢圓框，就是績效管理的流程。左邊開始是績效目標的設定，然后上面是績效輔導，然后再接下來是績效的評價，這就是績效考核。最后是績效評價的反饋，就是績效面談。

這一輪全部做完，就是績效結果的應用。所以從這張圖可以看出來，我們要把績效考核當成戰略轉化器和文化的推動器。這樣，績效管理就成了一個很好用的人力資源工具。

（三）分類分層的考核制度

華為比較有特色的是分類分層的績效管理，一共有三層。

1、中高層

中高層考核是述職加KPI，實行季度打分，年度述職。

2、中基層

中基層采用IPBC考核。華為在一開始做績效考核的時候，參考的是IBM的考核體系，IBM這個考核叫做PBC，就是個人業務承諾。所以這個考核也是季度的，再加年度評定。

3、 計量制的員工、新員工

普通員工特別是那些計量制的員工，進行月度考核。

（四）中高層績效考核

1、平衡記分卡

華為是一家非常善于學習的公司，它的績效管理一開始向IBM學習，后來學習平衡記分卡，然后還用到了哈佛教授的戰略分解工具，主要用在高管的述職方面，因為作為高管，必須要有戰略分解的理念。

平衡記分卡有四個維度：財務、客戶、學習成長和內部流程。

四個牽引點的KPI舉例：

（1）財務（糧食）：訂貨額、銷售收入、貢獻利潤率、現金流/回款

（2) 客戶（土地肥力）：客戶滿意度、客戶關系、客戶成功指標、山頭目標、戰略目標

（3）內部流程（有力量）：合規運營、存貨周轉率、資金周轉率、成本率

（4）學習與成長（有肌肉）：干部培養、干部淘汰、骨干員工流失

這里面的邏輯關系，就是必須要在學習和成長方面培養員工，員工才能非常好地執行公司的內部流程。內部流程完善的公司才能給客戶提供滿意的服務，而滿意的服務最終能帶來的是什么？就是財務的結果。

所以用平衡記分卡考核高管是個非常好的方法，每個維度都會有一些不同的指標，從上圖可以看到，財務維度考核的是銷售額、利潤等KPI的情況。左邊是客戶的滿意度，內部的、外部的客戶，內部流程里面有各個流程的實施。學習和成長主要考核的是員工能力的提升、職業生涯的發展和企業文化等。

2、 KPI六大指標領域及分解

平衡記分卡很好地指導了華為KPI的思路。所以華為把KPI分成了六大指標領域。這六大細分領域其實是來自平衡記分卡。

3、 指標的選取（舉例）

（1）銷售（B To C)：品牌拉動——產品操盤——產品渠道——零售/服務陣地——商業成功。

品牌拉動：戰略目標、品牌熱度、用戶凈推薦值NPS

產品操盤：戰略目標、銷量、收入/利潤、市場份額

產品渠道：戰略目標、渠道地位/戰略合作、竄貨/亂價、Sell in

零售/服務陣地：戰略目標、人效、服務滿意度、Sell out

商業成功：收入、利潤率、回款/現金流、效率（存貨周轉率）

（2）銷售（B To B )：建立關系——山頭突破——優質服務——擴大份額——商業成功。

建立關系：山頭目標/戰略目標、客戶關系

山頭突破：山頭目標/戰略目標、新產品銷售

優質服務：網絡運行質量、客戶成功、客戶滿意度

擴大份額：山頭目標/戰略目標、份額

商業成功：收入/訂貨、利潤率、回款/現金流、效率（資金周轉效率/存貨周轉效率/服務成本率/銷售費用率）

（3）研發：產品推出——山頭突破——建立優勢——擴大份額——商業成功。

產品推出：戰略目標、產品進度偏差、產品規格實現

山頭突破：戰略目標/山頭目標、新產品銷售

建立優勢：產品競爭力、技術斷裂點、專利覆蓋率/數量、客戶滿意度、產品質量（返修率/事故）、網絡運行質量、研發降本

擴大份額：戰略目標/山頭目標、份額

商業成功：收入/訂貨、利潤率/銷毛利率、效率（存貨周轉率）

4、KPI字典

根據平衡記分卡和KPI六大細分領域，華為對KPI是有要求的，KPI必須要做成如下的一個字典，這樣做是非常精準的。

指標名稱是服務客戶滿意度。

指標定義解釋了滿意度是什么，是用戶對公司服務的滿意度。其高低是判斷服務工作好壞的重要標準，由第三方外部滿意度調查的各項分數，各項分類滿意度加權計算出來，這個定義是非常清楚和明確的。

設立這樣一個KPI是為了提高服務質量，衡量客戶對華為的滿意度。它有一個計算公式，滿意度*權重，由各項滿意度、權重加起來。統計期是一年。它的數據來自于營銷工程部。

4、 中高層述職參考模板

前面提到的中高層考核是述職加KPI，它的述職有一個模板，共有八點要求。

述職就是要求高管面對CEO講自己的工作做得怎么樣，KPI完成的怎么樣。其實它是對高管能力的要求，也是借這個機會去觀察他的領導力和他的戰略能力。

（五）中基層績效考核

1、中基層績效考核原則

2、 中基層考核表

通過考核表分析，第一，它是量化指標加上非量化指標，在這張表上共占70%。剩下的工作態度和管理行為共30%。這張表的第一部分，量化的指標部分，權重是40%，一共是400分。

下面是重點工作目標，重點工作目標沒法量化，就采取非量化考核。權重是60%，一共是600分。

這里是以招聘為例子。第一部分KPI，說是招聘合格率。目標是90%，權重是15%。因為權重是15%，所以乘400分，得出來60分是滿分。后面有一個評估等級ABCDE，也就是說你這項KPI做得最好，你就是60分，如果你達到75%你就是45分。

要把評估標準都寫好。季度的時候，要把這個標準列好，季度末的時候，就對照標準按結果打分，你可能最后得60分，也有可能最后得45分。所以兩部分結合是非常好的量化和非量化的一個好的平衡。

確實，在實際工作中，很多工作沒法量化，但是我們又要考核，我覺得我們就要學習華為：把量化設置一個權重，把非量化設置另外一個權重加起來。

（六）績效考核結果應用

華為年度考核等級對應的晉升比例和加薪是多少呢？

1、 等級

共分五個等級，分別是ABCDE，從優秀到良好、稱職、基本稱職和不稱職。這個標準就是你可能拿到100%獎金，80%獎金和60%、50%獎金。

2、獎金

當然，獎金這里寫的是一個月基本薪酬，這只是一個例子。它有可能是五個月的基本薪酬。這一點和其他企業有很大的不同。

3、 比例

這里的比例就是強制分布，目前已經在局部調整了。

4、 晉升

優秀的人可以晉升兩級，普通員工可以晉升一級。不稱職的當然沒有機會晉升。這一部分也在調整當中，有例外的情況。

（七）華為績效管理特點總結

最后簡單總結一下華為績效管理的特點，這些都值得我們學習。

■首先它的分類分層是很有特點的。

■其次中高層采用的述職方式加入平衡記分卡，同時也運用了KPI，比較綜合和客觀。

■最后，中基層把量化的指標和非量化的指標有機地結合起來，很好地解決了很多非量化指標不能考核的問題。