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本書目錄有八個章節，主要總結為四個部分為大家講解：人才評選、干部任用、人才培養、人才激勵。由于干貨很多，總結篇幅較長，特分為上下兩篇為大家講解書中精髓。 接著上一篇繼續為大家分享>> 《華為團隊工作法》下篇：人才培養、激勵管理核心（培訓必看） 第三部分：人才培養 華為極度關注人才的培養，總結來講就是“效率為先、效果為王、道術合一、知行合一”。在實際的企業育才過程中遵循“因材施教和學以致用”兩個基本原則。而華為之所以在人才培養上成績突出，是因為華為的培訓把組織戰斗力的提升作為培訓的最終目的。 作者吳建國，也就是華為前人力副總裁，總結自己20年的人才培養四大方法：企業領導人是“培訓校長”、中高級人才都是“教練員”、聚焦重點，快速突破、訓戰結合。這里面提到很多中國企業大學的失敗啟示：最高領導者不掛帥，人才培養工作失敗的概率極大。而華為大學的培訓原則之一就是讓最優秀的人培訓優秀的人。 華為人才培養的有效施行離不開兩個關鍵點“橫向人才復制、縱向育才利益掛鉤”。對于人才復制并不陌生，尤其是在服務餐飲行業這種標準化流程作業的企業，麥當勞的入職培訓就是典型的案列。但互聯網的知識性人才的復制卻復雜得多，華為在全球業務的快速拓展倒逼下，還是研發出了一套高效人才復制的標準化流程。（見示意圖） 
橫向人才復制離不開企業管理層的權力參與，這就是“縱向育才利益掛鉤”的誕生。為了保證育才效果，華為把人才培養與管理者晉升資格掛鉤，不能培養本崗位接班人的永遠不能不提拔。把人才培養效果作為干部領導力的考核指標，納入干部勝任力體系中，且作為中高層管理績效考核的重要指標，權重至少要占20%。 每個企業的培訓工作都少不了新員工培訓。在這一方面華為從2012年開始就對新員工采用了改革后的“721法則”，為的是提升員工的能力。該法則就是培訓內容70%來自實踐中學習，20%來自導師的幫助，10%來自課堂的學習。他們有分為三個階段需要三個月時間，分別為：引導培訓——導師先行（校園招聘后配導師輔導）、崗前培訓——植入文化基因（5-7天）、在崗培訓——深入一線（邊干邊學、邊學邊干）。 為什講究知行合一，因為很多企業的培訓并不缺少方法論和工具，只是難在無法有效執行，正如作者所言文化制度不能兩張皮。但想要文化的有效植入不僅需要從管理層做起，更需要與企業制度深度關聯。早就有著作論斷：文化是制度之母，制度是文化的載體。要做到文化與制度的融合，華為提出了“三板斧”。第一板斧：明確公司企業文化綱要——使命、愿景與核心價值觀；第二板斧：把文化綱要用符合企業實際的通用語言來描述；第三板斧：在所有制度建設過程中，必須以文化為綱并不斷審核一致性進行調整。 之所以中國有這么多企業學習華為，甚至很多人崇拜華為或者任正非，有一個重要的因素就是華為非常的注重文化的傳遞，不僅是企業內員工間的學習，華為更是把企業文化傳遞給客戶與合作伙伴。作者吳建國離開華為自己創業后，也常受邀回去，給華為客戶的高層管理者講授華為文化和人才管理的課程。 第四部分：人才激勵 華為采用四位一體的人才薪酬體系。分別是固定薪酬-工資；變動薪酬-績效獎金、單項獎；長效激勵-TUP、虛擬股權；福利-法定福利、差異化福利。而長效激勵對大企業的核心骨干顯得尤為重要，其設計要點主要是股權激勵評估的四個基本維度。由于傳統股權激勵的弊端，華為推出TUP以動態化的長效激勵彌補不足，長期施行這樣的激勵模式，可以讓主要創造者的激勵比重趕上甚至超過對食利階層歷史性貢獻的認可。 人才激勵的有效執行離不開兩大底層要素：獲取分享制、期望值管理。一直以來，中國企業人均產出平均值僅有歐美企業的四分之一，而華為的人均產出卻高居全球科技企業的第七位。之所以有這樣的成績是因為獲取分享制的推行，說白了就是不讓雷鋒吃虧。在這種激勵下，人力資本所得與貨幣資本所得的比例是3:1，而勞動貢獻才是獲取回報的主要方式。（見示意圖） 
現在許多知識型的科技公司和華為一樣建立多重賽道，支持專家通道和管理晉升通道以激發員工的驅動力。而且這樣的公司大多是90后甚至是00后，而公司的文化建設也要符合年輕人的氛圍，如參與式管理可以激發其責任感，搭建互動平臺可以鼓勵大膽發表意見等，還要鼓勵探索寬容失敗。在華為項目管理中有一個重要的假設：在項目中做錯誤的決策比不做決策要好。說的就是容錯以鼓勵創新。 在人才激勵上華為提出“讓聽得見炮聲的人做決策”。由于大企業容易滋生官僚主義和教條主義，當一線的人員發現機會卻耗不起層層匯報審批的時間，機會稍縱即逝，不如讓一線聽得見炮火的人做決策，防止遠離戰場的決策人員擁兵自重。如此，建立項目式的業務運作，前方一線融合化，后方平臺專業化，前后協同作戰。而對于大多數中國高成長中小企業，作者也給出了適用的綜合激勵方案。（見示意圖） 
現代高科技企業競爭的是創新和增長速度，一旦企業要成長要突破勢必面臨轉型，但往往人才是企業轉型成功的首要因素。其華為也經歷過三次重大轉型，從其經驗得出：轉型首先需要上下管理者與員工的思維轉變，其次才是關鍵崗位的人才與崗位要求的高度匹配。在解決思維轉變的前提下，然后在崗位匹配上下功夫，可以選擇新業務的領軍人物并給予一定的試錯期限，組建相對獨立的戰略突擊隊，并注重人才的內外結合。 任正非提到關于戰略的兩個方面，一是對客戶需求變化和技術趨勢的洞察，二是企業必須長期充滿活力，第二點最難做到。當企業發展越大，熵增定律尤為顯著，如何內生活力抵消正熵，需要企業建立開放的系統，打破平衡。比如對抗個人熵增，一方面通過建立以奮斗者為本的價值評價與利益分配制度，法律上的靜態股權減少，以動態股權為主；另一方面建立崗位輪換和循環賦能的人才動態發展機制。對抗組織熵增，以累計勢能加開放結構，將財務資本分別轉化為人力資本、技術資本、流程資本，從而打造企業的活力引擎。（見示意圖） 
最后還需要注意提升人力資本投資回報率。主要關注四個方面：員工的人均產出、人才成長速度、優質資本的流失率、員工敬業度。其中最重要的就是提升人均產出，需要關注四個核心點： 商業模式的轉型與升級——聚焦高附加值的業務； 流程與組織的持續進化——提高組織的運作效率； 員工能力和動力的提升——提高人員的單位產出； 先進技術與設備的采用——減少對一般勞動力的依賴。 華為大學 最后說說華為大學來作為本文的結束。作者在書中提到華為大學主要工作圍繞三件事展開：傳承文化、提升能力、總結萃取知識資產，助力公司持續商業成功。而任正非對華為大學的定位要求是：“華為大學一定要辦得不像大學，你們要為華為主航道業務培育和輸送人才，特色就是訓戰結合，給學員賦予作戰能力，最終就是要作戰勝利。” 華為大學依然基于“以客戶為中心”的理念，不追求體系化、系統化，而是要求響應業務需求，這里的以客戶為中心中的“客戶”是指華為大學這家獨立公司的客戶，也就是華為集團所有公司需要接受培養的員工。華為大學采取項目制來進行管理，像做產品一樣做培訓，如課程開發流程：需求分析-概念設計-詳細設計-材料制作-試點-實施，與項目管理流程大致相同。 每產生一類培訓需求就發起一個項目組去執行，如目前華為正在執行的項目：干部高級管理研討班、后備干部項目管理與經營短訓項目、基層管理者全球項目、青訓班、新員工入職引導培訓項目、外派人員跨文化管理學習項目等等。 華為大學為了保證項目的行之有效，也會有相應的激勵機制，尊重版權就是華為的一大特色，講師自己開發的課程享有著作權，其他人改版時需要注明原創作者和引用出處。除此之外還有物質和精神激勵。 在教學方式上，華為60%的學習時長是在互聯網E-learing教學平臺完成，除此之外，基于數字化轉型，華為采用MOOC與SPOC結合的方式滿足全球成千上萬的學員學習需求，并緊跟時代把臺式機轉移到移動端學習，開發了自己APP應用程序iLearningX，支持手機和iPad端隨時隨地學習。用作者的話說：“真正成為員工指尖上的大學。” 本書目錄有八個章節，由于干貨較多篇幅較長，分上下兩篇四個部分為大家總結書中精髓。 《華為團隊工作法》上篇：人才評選、任用管理核心（人資必看） 《華為團隊工作法》下篇：人才培養、激勵管理核心（培訓必看） |
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