迄今為止，華為是中國真正稱得上跨國公司的企業，很多人對此不以為然，以為華為不過就是把一些通信設備和手機賣給了外國人。

實際上，如果我們去看看各大企業的財報就知道，很多國內的世界500強企業的盈利來源大都是來自中國，也就是說，它們都是以賺國內客戶的錢為主的。

而華為呢，早在15年前，華為的海外銷售就超過了國內銷售額。對比某大型企業口口聲聲說自己是國際化公司，可市場銷售大部分都在國內，而且國內價格高，國外價格低，正好與華為相反，真正是暴露了自己的競爭力水平。

想起老干媽陶華碧一句話，賺外國人的錢才算本事。是吧？

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從某種意義上，華為如果在國際市場走低價路線，那么愛立信、諾基亞等競爭對手就直接歇菜了。為什么？

一個是因為成本問題，華為的人力資源和公司結構決定了西方公司在成本上競爭不過華為。華為是集體主義，公司高層帶頭把股份分給團隊（員工就是股東，股東數約超10萬人），而西方公司普遍是資本市場，它們首先要對公司大股東、資本負責。

一個是因為華為的人力資本增值比較快，華為是自己說了算的公司，它們的組織機制效率更高，成本更低，反應更靈活，華為的企業文化是艱苦奮斗，同樣的職位，西方公司的人力成本往往是華為好幾倍。

任正非說，華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。

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華為非常擅長跟行業對手在競爭中學習（雷軍：說多了都是淚啊），17年前，華為想要進入美國市場，為什么思科的CEO錢伯斯要狠下心來置華為于死地？

因為錢伯斯親自調查了華為的產品和銷售模式，發現如果按照華為的發展模式，思科以后一定會死無葬身之地。

不管是技術和產品發展，還是成本、市場能力，華為的后勁更足，華為人更能艱苦奮斗，這樣等華為真正成長起來，那思科根本不是華為的對手。

話說當年華為在美國打廣告，對標的競爭對手就是思科，廣告詞“唯一的不同就是價格”，簡直讓錢伯斯毛骨悚然啊。所以他喊出了思科以后唯一要打擊的對手是華為。

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雖然華為與思科有一番生死較量，但任正非跟錢伯斯不打不相識，兩人頗有交情，錢伯斯還曾邀請任正非去美國，不過任正非沒有去（呵呵）。后來錢伯斯退休，還曾找任正非征求誰做思科接班人的意見。

其實愛立信、諾基亞等通信巨頭也跟華為是“友商”，彼此有競爭也有合作，愛立信老板就曾意味深長地說，“假使愛立信這一盞燈塔熄滅了，華為將看不到未來”。任正非馬上回應，“我們一定要在彼岸豎立起華為的信號塔，但我們也不能讓愛立信、諾基亞這樣的值得尊敬的偉大公司跨掉，我們樂于看到多個信號塔共存，大家一起面對不確定性的未來。”

任正非表示，自己最喜歡的諺語就是合作共贏。

2005年，與思科一戰后，任正非就在公司強調，“在海外市場的拓展上，我們強調不打價格戰，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。”

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數年后，任正非更進一步指出，華為必須“保持合理的毛利水平，不破壞行業價值。”

市場競爭就是這樣，公司一開始創業時候，難免會利用自己低成本的優勢跟對手打，不然就活不下去。但等公司發展起來、上了牌桌后，就必須遵守游戲規則，不然大家都抵制你，你要人家的命，人家自然會跟你拼命，這樣就是雙輸了。這是笨蛋也不愿意干的事。

高手的原則是“共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”，做生意要維護行業生態，大家一起把蛋糕做大，合作共贏，一起發財。

“你把東西賣這么便宜是在搗亂這個世界，是在破壞市場規則。西方公司也要活下來啊，你以為摧毀了西方公司你就安全了？我們把這個價格提高了，那么世界說，華為做了很多買賣，對我們價格沒有威脅，就允許他活下來吧。”華為在歐洲能夠扎下根來，是有思想指引的。

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華為在歐洲走高價路線，不僅是盈利需要，也是戰略需要。任正非主張的是競合的理念，華為強調聚焦，“聚焦后我們還是需要很多東西，就去和別人戰略合作，而且是真心誠意的合作，我們就有幫手去抵抗國際上的壓力”。

做企業一定要學會這個思想方法，心態決定格局，你能容人，行業才能容你，大家和而不同，各有自己的優勢，有競爭有互補有合作，這才是發展的王道。

成吉思汗是厲害，打仗是寸草不生，可他的帝國很快就滅亡了。光顧著自己好，肯定會被群起而攻之，這就是獨霸的壞處。

“我們從事的是世界上最尖端、最艱難的產業，要學會做世界領袖的心態，要學會給競爭對手分蛋糕，要學會樹立公共秩序。”

這句話是有深刻內涵的。

最后，把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的。

這就是為人處世的大格局。