突如其來的疫情，作為一名小領導，格外緊張同事的身體健康，更緊張自己會不會中招。開始上班了，每天測體溫，第一天：36.8，第二天：36.9，第三天：37，第四天：36.8……

一個星期過去了，我看了看數據，為什么我的體溫總是比別人高0.5度？我是不是有問題啊！緊張之余，我找到當醫生的朋友，讓他拿專業的測溫器測體溫：36.9……

緊張死了，我弱弱地問：醫生……您看看我正常嗎？

朋友笑了笑：“人的正常體溫是36.3℃～37.2℃(口腔)、36.1℃～37℃(腋窩)，你說你正常嗎？很明顯，你屬于正常體溫范圍，每個人因為自己自身不同，常態化的體溫也有區別，放心，你很健康！”“又比如血壓，正常高壓在138以下，但有些人血壓就是高一些，也正常啊！”

原來如此……

【正文】

記得2015年，我曾跟小白們講過一節人工成本分析的課，但很遺憾的是，時間和條件受限，當時我只是講了“分析”。其實，明眼人一下就看出來了，所謂的人工成本分析，其實就是“測體溫”“量血壓”，而分析出來的數據，要進行比對才能得出“診斷”結果，而“結果”才能應用到企業決策（治療），這是個最基本的道理。

下面，我們分三個方面，講講如何“測體溫”，如何“做診斷”，如何“對癥下藥”。

【測體溫】

一：確定分析范圍

一般而言，人工成本分析不可能只分析當年數據，只有同時分析幾個年度數據進行比對，才能得出有效數據，才能為預測下一年度人工成本提供參考依據。因此，做人工成本分析就像防疫隔離14天，14天的觀察數據，才是是否健康的依據。當然，我們一般選用往前2~3年的人工成本數據就基本夠用了，比如我們分析2019年的人工成本，那就得同時拿出2017/2018的人工成本數據作為比對依據，同時根據2017~2019這3年的數據，預測2020年人工成本數據，這就等于明確一個測體溫的天數，明確一個分析的范圍。這點不難理解，不再多說。

二：明確分析項目

分析人工成本，首先得清楚人工成本都包含了什么項目，可能不同的企業會有不同的定義。以我做分析為例，列出項目如下：

這些數據的分類，根據自身再做刪減和增補，比如招聘費用、團建費用等，叫什么名字也可以自己定，無需死板照抄。

三：收集所需數據

明確了分析范圍和項目，接下來就是收集數據。一般而言，可以從財務拿到大部分的數據，一部分比較細的數據可以合并，但也得靠HR在日常中注意分類收集。數據的統計口徑是否一致，嚴重影響數據分析的準確性，因此，對于一些數據明顯異常的，要注意找出問題，是口徑不一，還是有需要剔除的專項內容？這點一定要非常細心，否則努力就白費了。

四：比對數據變化

數據收集齊全后，依照人工成本分析公式，對各個項目進行比對分析，設置各年度數據相互比對的增長或下降的百分比，讓數據一目了然，找出那些超出正常范圍值的“溫度”，讓問題凸顯出來。

【做診斷】

一：收集外部關鍵指標數據

比如，我們分析的主要指標是“全員勞動生產率”“人工成本利潤率”兩個指標，那么我們就得花點心思，盡可能找到行業可參照的指標概況。這等于是明確人的正常體溫值是36.3℃～37.2℃(口腔)、36.1℃～37℃(腋窩)的問題，有了這個數據，我們才能清楚我們處在行業的哪一個階梯。

二：向內比對

向內比對這個很好理解，看看幾年來的數據變化，分析導致數據變化的主要原因，找到問題的根源，才能為“對癥下藥”提供依據。

三：向外比對

對外對比，目的是“見賢思齊”，比如某項指標我們內部比對一直都很正常，但和外部比較，我們落后很多，這是為什么？那些指標先進的企業，到底是怎么做的？弄清楚這些問題，對于我們內部改進非常有幫助，依葫蘆畫瓢，有時候不失為高招。

四：匯總比對問題

通過詳細的分析之后，要列出一個診斷出來的問題清單：體溫稍微超高、血壓不穩定、心率不齊等等，人工成本優化涉及面很廣，必須充分考慮各個影響因素，否則容易捅婁子。

【對癥下藥】

一：優化人工成本首先要明確優化分子還是分母

壓縮人工成本總額這個分子，還是減少人數這個分母，是提升利潤還是提升生產總值，這些都是人工成本優化前必須思考并明確的方向。企業為了生存，就必須時刻繃緊這些弦。如果生產總值和利潤是怎么努力都上不去，那只能優化組織和人員構成減人減成本；如果蛋糕可以做大，那就沒必要去減人減人工成本，這些方向性的問題，必須事先明確。

二：優化人工成本還得明確節源還是開流的主次

節源，簡單說就是減少各項開支，緊縮成本。開流，簡單說就是加大投入促進企業發展。老板自然喜歡該節約的節約，該投入的投入，問題就在這里，那些可以節約呢？而那些又需要加大投入？人工成本分析后對各項指標的診斷，就是為了解決這個問題。比如招聘成本大、離職成本大，那就得提出如何節約招聘成本和離職成本。又比如人均勞效低是因為員工士氣不高，那是不是該增加薪酬總額用于考核激勵？這時候，你作為HR說得是否有道理，老板是否接納你的意見建議，就是體現你的價值的時候。

三：優化人工成本不要忘了預測“后遺癥”及對策

道路千萬條，穩定第一條。不能醫好了頭痛了腳，人工成本優化涉及企業方方面面，HR要充分預判可能會存在的問題及對策，見招拆招，主動作為，這才能使得企業健康發展，讓企業更健康，讓員工更幸福！

【調皮的結尾】

我：醫生……我有病嗎？

醫：是啊！你有病，還不輕！

我：醫生……能幫我醫嗎？

醫：滾！我已經幫你診斷出“有病”，但你是窮鬼，有病自己醫！

我：……%￥#@*&……

（好久沒有涂鴉了，送上一幅，逗樂！哈哈哈！！）

你的收獲，便是樂事~~云舞一休

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很多的人，特別是非人力資源體系的員工，都有一種天然的錯誤認知：覺得所謂的工資，獎金，福利是不是就是所謂的人工成本。所以有一些業務部門，一說到算賬，那比誰都精。拿著自己部門收回的款項-部門員工工資-員工福利-產品成本，就以為剩下的都是自己為公司賺回來的錢。

為了能清楚的算帳，我想在這個階段先來普及一下概念：什么是人力成本？

所謂的人力成本，百度的解釋“是指雇主在雇傭勞動力時產生的全部費用“。用我個人的理解，或更通俗的話解釋一下，就是：企業從準備招聘一個員工到入職離職，期間所產生的所有（一切）與員工相關聯的全部費用。所以它貫穿于我們企業用人的“選、用、育、留、離”每一個環節中。

為了便于大家理解，我將其分成了3大部分：

第一部分，為獲得成本。也就是我們所謂的招聘成本和選拔成本。

每一個員工的入職，大體都是要經過信息獲取、簡歷投遞、面試溝通、考核測評等一系列的過程，最終才得以入職企業。而在這一系列的動作中就會產生相應的成本費用，比如：廣告費/招聘網站相關的服務費、招聘人員的薪酬、招聘所需材料的成本費、面試測評費，還有相應的各級面試人員的時間成本。

第二部分，為育人成本。其中又分為使用成本和開發成本。

在使用成本中，就有我們大家都知曉的，比如員工的工資、提成、獎金獎勵、福利補貼等等。還有一些容易被員工忽略的，比如公司承擔的社保和公積金部分，還有員工基本都忽略掉的企業應承擔的殘疾人保障金、工會經費等等。

而在開發成本中，那就更多了，從我們員工入職到企業來時的入職/崗前培訓、員工在職期間的各類技能/提升培訓、還有一些脫產/定向培訓。在這里面除去外訓時必須給到培訓機構的培訓費而外，外訓時所產生的差旅費、員工脫產的誤工費。還有哪些不被重視的內訓所產生的一系列費用，比如：講師報酬、講師的差旅、相關培訓的定制資料、講師以及員工的誤工費都是企業正在承擔，但被忽略了的成本費用。

第三部分，為遣散成本，也可以說是離職成本。

這個不僅僅是某些非正常離職，企業所給出的離職補償成本。還包括：員工離職期間，所帶來的離職交接重疊期的人員工資、離職期人員空缺所帶來的業務停滯或離職員工狀態不佳所帶來的業務緩行成本。

不過不得不說，在人力資源核算和預測次年度人力資源成本預算的實戰中，一般也沒有做到以上所談及的數據的全部核定，比如大部分的誤工成本、離職所帶來的業務停滯或緩行成本都被省去了。當然顆粒度的大小，最終還是由企業現在的管理現狀和發展程度自己決定，適用即可。

（二）

沒有價值，沒有意義的事情，做了則是浪費時間。所以接下來，我們來談一下人工成本數據呈現的意義。說白了就是怎么用。

一般來說人工成本數據，單獨看的意義并不大，就是一堆數據的展現。但若它結合一些財務數據，整體來分析，那么意義則重大。比如一些常見的呈現形式：

比如，人力費用占比（可以體現出企業整體的人工成本投入與產出效益的實際關系，讓企業了解自己的現狀）；
比如，人力資本效率（可以反映出整個企業或核算單元的人均利潤情況，讓企業在接下來的銷售預測和人員結構設置時有更好的方向）
比如，人工成本含量（即，人工成本在企業所有成本中所占有的比例，這點可以讓企業有更好的去考慮成本管控的方向）。

正常情況下，人力成本的核算一般周期是一年一次，核算的意義就公司來說，主要是讓企業了解企業的投資與收益的比值究竟呈現什么樣的狀況，是否還要繼續？是否還要增加投入？是否應該調整改革？

而我認為其中有3個非常重要的價值：

第一：核算企業以及各個業務部門的盈虧情況，可以更好的讓各部門正確的認識自己；

就像我在開篇的時候，提到過，很多業務部門在算賬的時候，很容易忽略掉很多的成本項。比如：企業管理中的分攤費用、團隊員工的非顯性成本、項目推進的關系費用等等。故容易得出：“為企業賺錢了！”、“部門對企業貢獻最大”這樣輕率的結論。但當企業按照正規的財務結算：根據團隊項目回款（實際到賬）扣減該項目的人力成本（包括其直接費用及分攤費用）再扣減相關的稅收和產品/原料成本，得到的利潤才是真正的利潤，才能正確的展示項目實際盈虧情況。

比如：A項目團隊回款遠高于B項目團隊回款，但最終經過財務核算后，最終發現A項目利潤遠低于B項目團隊的情況。在用人眼看的時候就特別不容易發現，但若有了相關的這些數據展示，這些便是輕而易舉的事情。

所以你以為的賺不一定是真的賺，你以為的輸也不一定是真的輸。讓數據說話，是我們在管理中最正確，最有效的選擇。

本年度人力成本的正確結算，是對企業次年費用預算的依據。若你的企業在做預算管理，那么此項就一定不陌生。

這個點我不想過多的使用文字描述，下面我放一些格式，供你參考。

表2 員工人力成本月度分攤測算表

表3 年度人力成本預算表

第三，有了人力成本相關數據，結合財務相關數據后，就可以更有方向性的確定下一年度的人員布局與規劃。

當各部門各項目的人力成本核算完畢后，可以結合財務數據，了解到各個項目或部門的收入總額或利潤總額，則可以分析得出各項目的人均產值及人力資本效益率，則可為下一年度員工結構布局和規劃提供依據。

鑒于時間和篇幅，今天的分享就先到這個地方吧，若對以上的內容有疑問，歡迎私信給我。期待你的互動。

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為何說人力成本分析沒有統一的辦法和路徑？因為人的管理是非常復雜的，人力成本的管理也同樣復雜。對于不同行業、不同特征甚至不同體量以及不同經營模式的企業來說，分析的方法、角度和手段也都不一樣。但至少，大的方向我們可以去掌握和學習，那就是人力資本分析的三個原則和兩個注意。

一是與預算做對比。

很多HR面對人力成本分析，一頭霧水的問，人力成本分析要分析什么？也就是分析項從何而來？

當然是從預算而來。對于很多企業來說，年初都會下發人力資源的成本預算，預算中也會對各項具體的花銷進行列支。人力資源成本，自然就是將已支出和計劃支出作對比，分析人力資源成本概況。

很多人可能會問了，與預算對比，對人力資源成本分析有何作用，或者為什么做對比？作對比的價值和意義，就在于，通過和預算作對比，可以清楚的知道成本支出的多少、與預期的預算差距多少，進而可以形成對人力成本支出的診斷數據。

二是區分高效資本與低效成本。

分析預算，只能得到基礎的數據。但一個企業之所以需要做人力資源成本診斷，就是要判斷人力資源領域的投資是否有效甚至高效，因此，第二步，就是區分人力資源投入的產出。

當然，這里的產出，既是指單純的區分，也是指投入回報率。也就是，投資有沒有成效，因為對于很多人力資源投入來說，部分投入是無法量化的，但卻可以進行評估。我們以可以量化的盡量量化，不能量化的盡量評估的原則去實施。比如，在招聘費用上，羅列人力資源具體支出后，還要看具體的收效情況。而收效情況則包含了招聘人數、招聘人才的層次、以及招聘人員的崗位匹配程度等。這就要求，分析人力資源成本，不能只看支出資金，還要看回購“資本”。也就是人力資源成本的增值率，換言之，就是人力資源工作對企業發展的支撐情況。

三是規劃未來支出的可能性

成本分析除了和預算對比以及計算人力增值率外，還需要通過診斷與分析，進行人力資源工作的新的規劃，這也是人力資源成本分析的目的之所在。

通過人力資源成本分析，至少需要判斷和解決三個問題：一是哪些投入是高效的、哪些投入是低效的，也就是哪些投入是需要持續增加或保持現狀的，哪些投入是可以削減甚至停止支出的；二是如何高效配置有限預算，人力資源預算很大程度受制于企業的發展環境、發展階段與企業對人力資源的重視程度，一言以蔽之，人力資源預算是有限的，通過人力資源成本診斷，則需要作出具體的判斷，如何更高效的將有限的預算進行更加科學合理和高效的配置，通過提高配置的科學性，增強成本應用效率。三是與企業發展環境與趨勢更加趨同，保持與企業發展策略的同向而行。通過人力資源成本診斷，必須要確定人力資源成本的支出，是否充分的與企業戰略相契合，進而優化人力資源成本支出。

因此，人力資源成本分析，一定要緊密的圍繞這三個訴求去開展，并且將結論與數據，充分與這三件事相結合，讓人力資源成本分析真正的發揮其應用的效用。

此外，人力資源成本分析還要有兩個注意的方面。

一是注意人力資源成本的動態性，也就是要將人力資源成本分析要充分的與過去的成本支出、同行業的成本支出、本區域的成本支出作對比，而不是孤立的看待企業的成本支出。

二是注意人力資源成本的系統性，人力資源成本涉及到了企業的人力資源規劃、薪酬體系、績效體系、招聘體系、員工關系等各大模塊。人力資源成本分析，也要按照人力資源的各個模塊，區分分析，找準定位沒這樣的分析才有實際的價值與意義。

當然，人力資源成本分析和診斷，是一項系統的、浩大的工程，并非一篇短短的文章可以講清楚的。但大家可以按照上述的方向，逐步摸索，躬身實踐，最終一定會得到較為有參考性、實用性的人力資源成本分析的結果。

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最近實在太忙，所以，一切文章、課程均向落地實操看齊。最近自我梳理和定位就是：不以解決問題的文章、課程就是耍流氓。

如果要弄清純這個問題，我建議人力一定要讀懂運營、人力和財務，換句話，橫跨三個領域。如果只局限于人力，就會出現題目中的情況，每個字都認識，加起來就不認識了。下面直接以案例講話，先說明：如果你不懂財務，先弄清楚財務，否則，這個文章我保證你看得跟天書一樣，但我盡量說得直白。

一、案例的背景和數據

不廢話，直接上案例，：陳二哈家是做鞋子的，沒錯，那個在拼少少賣鞋子的。結果老板一年辛苦到頭，干了一千萬，賺了47萬，落到手里只有四十萬，還不如一打工的，整個心拔涼拔涼的，于是，他就找了陳三哈（也就是某人）來給他分析分析，為啥不賺錢呢？順帶，怎樣才能賺到80萬。（因為他答應，他如果賺到80萬，會分給陳三哈5萬）。陳三哈拿到財務數據之后，整個心簡直就是一曲涼涼。結果如下（簡化版，給你詳細你也看不懂）：

首先要說一下，這公式的意思：

營業收入-營業成本=毛利潤

毛利潤-期間費用-所得稅=凈利潤

公司的其他數據如下：

二、二維矩陣式定位分析：

好吧，看到上面這案例，估計大家一頭懵圈，這啥意思？沒錯，不管用什么人均效能、人事費用率，人工成本、投入產出比（理論看其他老師或上網搜索了解）進行分析，最終你匯總到三件事：

第一：人數比是否合理（永恒的思考題），人員配合和協調利益最大化

第二：成本比是否合理（人員成本劃分），錢是否用在刀刃上

第三：效率比是否合理（人均產值或生產量），人員有沒有達到效率最大化

說白了，以上三點集中在的就是效能！！！其他的各種費用成本，人力上管不著，所以，我們就抓住這三點。但是，目前陳二哈是一頭懵逼啊，有啥問題嘛？然后一臉嫌棄眼神看著三哈：我就靜靜的看你裝。

陳三哈瞟了他一眼，繼續說，現在你看不懂正常，不是因為你智商不夠，而是因為你缺少參照物。參考誰的呢？兩個參考值，第一個參考值，以往的自己，第二個參考值，自己的競爭對手，你以前的情況和李四狗的企業情況。我們做數據調查如下：

二哈一怕大腿：我說呢，自從干了拼少少，不僅沒干的過競爭對手，連兩年前的自己都沒干的過。可是為什么呢？（你知道嗎？-答案在結尾）另外，我關心的是，我怎么才能賺到80萬。

三、如何拿到那五萬的一頓神操作

一眼上去，人數變多，但錢卻沒多賺，現在發現問題了，說白了，效率下降。所以，提升效率是關鍵。于是，開啟了一頓神操作：

1、第一步：效率提升削減成本：依據效率比率，從284雙/人上升到400雙/人？想多了，先升到322再說吧（一口吃胖子，得撐著的）效率上升了13.4%，于是，人數從35人，減少到了30人，該操作，成本降低了32.8萬。

2、第二步：人員比例提升削減成本：依據現有人員比例是7:3，而歷史比值是3:1也能做到，所以，目前的生產人員是30人，那管理 運營人員，10人足夠。這頓操作，成本降低了15萬。

3、以上兩步，成本削減了：32.8 15=47.8萬

綜合以上，二哈的凈利潤變成：【70萬（稅前凈利潤） 47.8萬（節省的）】*（1-25%）=88.35萬。

恩，除了這5萬元的勞務費外，另外還給他留了83.35萬。（可惜，這一年了，三哈還是沒拿到這勞務費。不誠信的二哈）。

四、總結：

1、不要被指標迷惑了，將指標拉出來，一一對比，看看指標到底本質是為了反映什么問題，你要解決什么問題；

2、人工分析，一定要有參考值，橫向和縱向都要分析才能找到定位點，否則，很容易就造成反向分析。

3、題目中的原因：很簡單啊，企業大了，老板精力顧不過來，效率必然受影響（擴大企業慎重啊）

4、以上案例，企業、主人公，均為虛擬化，如有雷同，純屬巧合，本人一概不知。

五、習慣性布置個作業題：
最近遇到疫情了，二哈公司不準產鞋子，結果，一千萬變成了五百萬收入了，如果你是三哈，陳二哈聘的免費CEO，怎么樣讓企業不虧本？條件如下：

1、公司為了保持業務量，進行了促銷打折，價格比以往低了20%，但質量不能打折

2、公司都是熟練的技術工人，不能減太多，否則將會影響后續的公司發展，熟練工最低底線要留22名，留最低配置，運營和行管人員也要保留最低配置，最少不能低于6人

3、人員六天工作制，日常有4天會加班2小時。

4、成本數據如下：

這個案例下次有機會，再跟各位講講，CEO三哈的神操作~

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數據分析或指標診斷，是發現問題解決問題的過程，如果我們把數據分析同發現問題解決問題這個過程結合起來，會發現問題沒有那么難。實際上有的人是為了任務而分析、為了分析而分析，能發現數據差異卻找不到問題所在，今天我們通過數據分析的三個層次來看一下人力成本指標分析。

第一個層次，描述數據

本案例的這名HRM就在這個層次，無論他對指標有多了解，只能把這些指標或數字描述出來。

描述數據是數據分析中的一種方法，但是這種方法對做決策或發現問題幫助很小，事實上很多人在這個層次，無論對指標有多了解，數字只是描述性的沒有任何意義。

假定你說人事費用率是20%、人力成本占總成本30%等，這些讓別人看到，只會說：哦，原來數字是這樣，了解了。甚至還有的人是懵的，哪怕你解釋了指標，會有人問你這個指標是高還是低呢？你怎么說，你說低，可能本行業還有低的，你說高，可能本行業的都比你低，這時候你怎么辦呢？

這時候你們應該會想到，應該還有個對比是不是？沒錯，這個層次中不僅僅是描述數字，可能還會帶著對比，例如今年人事費用率是20%，比去年增加了2個百分點。后面呢？沒有了，也只是描述，增長和降低也告訴你們了，其他的就沒有我的事了，就是這樣。

所以描述數據就像光說不練，沒有實際意義，我們又不能缺少它，在分析的場景中，使用還是比較少的。

第二個層次，職能分析

什么是職能分析，可以理解成圍著部門或崗位職能做各種數據分析，能把職能分析做好的人具有很強的專業性，對本職工作或本部門工作有全面深入了解，能通過數據直切要害。

現在拿人事費用率、人力成本占比、平均人力成本、萬元工資績效四個方面來分析，對于每一項，都是需要查找增長或降低的原因。

如：工資普調、儲備人員增多、公司編制增加、培訓投入加大、福利投入加大、招聘渠道重點在獵頭和外包等原因，都有可能導致人力成本的增加，具體是什么原因，針對某一維度把原因一一列出來，然后針對原因來講針對性措施。

這里只是列的兩年數據對比，甚至我們可以三年、四年、五年都可以分析，每增加一項對比，工作量就要增加不少，當然得出的結果也越趨向于合理，如果每年都在做這些分析，兩年的數據即可。

第三個層次，戰略分析

HR這個群體，一直在努力要進入公司決策層，努力向公司戰略服務，也在努力做一個懂業務的HR，但是在數據分析層面，如何做到戰略分析呢？

這里不能不提到一個詞“人效”，人效可以理解為人均績效，好像突然這個詞就火了起來，也成為了HR能否關注業務的一個指標，那我們就著這個人效來談一個如何做到戰略分析。

前面我們講到了職能分析，是圍繞著部門或崗位來做的分析，那么戰略分析，就要突破這個層面到更高的一個層面。

我們把職能分析層次的四個圖表中再加入一個圖表，顯示兩年人力成本、平均人數、銷售額和成本/費用的增長幅度。

這個圖好像是一個點睛之筆，我們一下就看到人力成本和平均人數比銷售額和成本/費用增長幅度都要大，甚至人力成本增長幅度過大，達到88.6%。

從財務數字來看，CEO看到的數字應該是漂亮的，因為銷售額在增長，成本/費用在降低，但是把人力成本和平均人數放到這里，問題就出來了，人力成本增長太快，人均績效在降低。

我們可以繼續分析，人均銷售額與銷售額的關系、萬元工資績效與銷售額的關系、人力成本與銷售額的關系……無論怎樣分析，數字已經擺在了這里。

如果我們把這個時間范圍延長，例如五年對比，會不會發生問題呢？我們可以繼續深入的分析，也有可能銷售數字漂亮的背后，人效在持續降低，再過幾年公司會怎么樣呢？機構臃腫、人浮于事、效率低下、人力成本一直增長……，到最后拖累銷售額和利潤額的增長。

問題找到了，再進行細分，并且找出原因這個應該不難了。

除此以外，還可以拿同行業其它公司的數字來作對比，找出與同行業公司的不足，繼續發揮本公司的優勢。

劃分三個層次，只是相對的來劃分，很少有人只停留在一個層次，多數人還是具備多個層次特征的，要把數據分析做好，在三個層次的數據分析都能做好，數據分析過程中出現了異常，那么問題就找到了，回到管理環境中再去查找原因、針對性改善，工作會持續性提升。

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 哈羅，大家好，我是人狠話不多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天 的話題其實是有些“專業性”的，所以做好準備，HR老司機帶你上車。

如今的民營企業HRD與過去傳統老國企或者事業單位的“人事”科有極大的一點不同：無論大型企業還是中小企業，HR都不太可能與財務數據有任何交叉，自然也非常難能夠有財務的各項數據。而在我剛剛成為某事業單位實習生2000年那個年代，人事科與財務科的大佬們都是整天研究報表想著怎么發錢，怎么收錢，怎么發獎金，所以那個年代，人事科的科長還是有機會與財務共同研究工資總額的問題，而如今這個年代，能夠接觸到這個問題就非常少了。現在的HR管理者除非是HR部門的最高決策層，參予經營管理會議，能夠獲取部分財務數據，當然也僅僅是公司能夠給透露出來的數據，更多的核心數據是沒辦法接觸的，無論大小企業均是如此。

SO，各位HR們就不要在實操中再花時間去研究三級書本上那些 “看起來看不懂，研究也不太研究的透” 的所謂數據了，例如：人工成本含量、勞動分配率等，這些都需要考慮“企業增加值”，企業增加值即工業增加值， 算法有兩種：

一是正算法，即將制造費用、管理費用、銷售費用中屬于中間投入的部分分別相加，再加上直接材料和財務費用（或利息支出），得出工業中間投入合計。 

二是倒算法，即分別用制造費用、管理費用、銷售費用合計減去其中屬于增加值的項目（大體包括工資、福利費、折舊、勞動保險費、職工待業保險費等），倒算出三項費用中的中間投入再加上直接材料和利息支出，得出工業中間投入合計。

看完這一小段是不是已經暈了？扔掉吧，因為時代變化，如今的HR是不太可能還能接觸這么多的核心財務數據的，SO，如果你是一家民營企業HR管理者，你需要從以下幾個方向思考人力成本指標。

一、如果你是人力資源管理層，無論是否看得到報表，都一定要理解報表數據

簡單的說，就是在日常工作中，我們要明白哪些數據怎么算出來的，雖然我們不一定看得到報表，但是我們自己可以核算與人力資源有關的費用。

• 銷售收入與銷售利潤的計算口徑：要明白銷售利潤與銷售收入的邏輯關系

• 成本和費用：請一定要搞清楚人力資源部門所有的費用哪項屬于成本，哪項屬于費用。不要傻傻分不清楚。例如：招聘費一定是成本，請獵頭吃飯就是費用。

• 各種稅費：在明白在企業內部，發生任何一件事情都一定會有一筆財務稅費產生，身為HR一定要了解，掛鉤最緊密的就是個人所得稅了，如果采用第三方勞務服務 ，可能還會有勞動派遣機構的相關稅費等，HR必須要對這些了如指掌。

• 應付職工薪酬：這時歸口到HR部門最大的開支，也是HR管理者做數據分析最應該分析的數據，老板經常要求HR部門要“降本提效”，其實就是在研究這個數據與相關數據。

• 機會成本：為了做出一個收益選項而喪失的潛在收益，HR管理者一定要在進行人力資源策略制定、計劃與規劃制定時考慮我們每做一件重要的人力資源管理實踐都有可能產生一定的機會成本。

• 沉沒成本：已經發生不能在再挽回的支出。這部分成本在進行已經結束的事件進行總結與分析時也千萬不要忘記。

• 預算管理：預算與決算的編制，HR一定要學會編制人力資源相關預算的，有預算就有了依據，成本利潤中心

• 資產與負債的定義（自行百度）

這些問題，HR管理者了解以后才能更好的與業務以及老板進行對話，能夠更好的進行人力戰略與策略的分解。在公司發生戰略調整的時候，不懂得財務與業務的HR是很難給出切合公司實際的方案的，而HR對業務的理解加深一分，方案的可操作性和適用性就提高一分。

那么，HR要想成為能夠在經營會議上一起參予決策的管理層而不是簡單的事務性工作，最重要的不是會做表格！！而是讀懂數據背后的故事。

在此，我想再次強調，一味的只學習如何做表格，你永遠只能是做表的人，而能夠建立人力資源數據模型才是真正的HR管理層。

二、 HR應該掌握的人力資源數據分析流程：

1、拋棄為分析而分析，而是思考解決什么問題？

數據分析要解決什么問題或者需要解決什么問題，例如：

從戰略目標出發，HR通過數據分析解決什么問題？

從工作需求出發，HR通過數據分析解決什么問題？

從業務角度出發，HR通過數據分析解決什么問題？

服務客戶（領導）需要你用數據分析解決什么問題？

自己的工作中需要用數據分析解決什么問題？

…………

2、準備數據

• 挑選數據：根據提出的問題，選擇需要哪些數據

• 數據來源：日常收集與整理，必要時必須考慮內部協作

• 集成數據：將收集的數據通過一系列技術手段，集成到一起以便二次加工

• 加工數據：對集成的數據進行簡單的二次加工（匯總、平均值、比率等）。

3、分析數據

針對不同的數據用不同的數據處理方式方法先進行簡單分析，例如對比分析法、細分分析法、

描述分析法、趨勢分析法等。

4、數據可視化

將復雜的數據陳列表變成給領導匯報更合適的展示數列，以數據圖表的方式直觀的顯示這些數據的變動情況，這可以支撐人力資源以及高層管理者更清晰地掌控公司內部人力資源的全貌，并強化管理。

5、進行報告

6、結果運用

7、數據復盤

三、普通HR在工作中可以關注的與人力有關的成本有哪些？

HR的每個模塊都與數據分析有關，所以不要在百度的時候去找那些晦澀而且沒有辦法幫助你提升核心競爭力的所謂人力成本數據了，廣義上來說的HR人力成本囊括了每個模塊的成本，與人力有關的成本都 是人力成本。

1、招聘成本

招聘計劃完成率： 實際報到人數/計劃招聘人數

人均招聘成本： 總招聘成本/實際報到人數

平均招聘周期： 總招聘時間/總招聘人數

簡歷初選通過率： 初選合格簡歷數/收到的簡歷總數

有效簡歷率： 部門選擇合格通知面試的人數/HR初選合格簡歷數

復試通過率： 初試通過人數/面試總人數

錄用率： 復試通過人數/初試通過人數

報到率： 實際錄用人數/面試總人數

錄用人員分布 ：不同性別、學歷、職級等的錄用人數/錄用總人數

…… ……

這些數據只要是接觸招聘模塊的人都 能獲取，但不要為了收集數據而收集，高階HR一定要懂得數據背后的故事，這些數據老板并不關注，但懂得拿數據講故事的HR老板才會關注。

例如：某企業新上任HRM針對招聘的數據進行分析，得到一個結論：銷售崗位的錄用率非常高，但是轉正率一直很低，再進行個人員工的分析得到一個結論，因為招聘HR與銷售leader平時溝通太少，完全沒有約定錄用標準，而銷售leader因為甄選技巧太弱，所以導致沒辦法準確判斷哪些人是更合適的人，最終導致招聘HR一直在不斷的招聘，銷售部一直沒辦法有合格的人選。基于這個問題，新上任的HRM與銷售leader重新進行了銷售崗位的崗位分析，確定了崗位說明書及轉正錄用的條件。同時進行內部賦能，讓所有leader都 具備招聘技巧與甄選技巧，從而在2020年第一個季度就降低各項招聘成本近50%，人力資源部從成本部門變成利潤部門。

2、離職成本分析

離職成本里囊括現金成本、效率成本、文化成本等

（1）現金成本：重新招聘人員帶來的工資福利上漲成本、員工離職導致崗位人數增加的成本、新員工入職后培訓的成本、離職員工帶走客戶造成的損失等；

（2）效率成本：等待新員工入職時期導致效率低下成本、新員工工作熟練期導致的工作效率下降成本等；

（3）企業文化成本：員工離職給其他員工帶來的影響、技術、經驗、外部人脈關系的流失等。

HR日常分析離職數據及成本，更重要還是要考慮數據背后的故事，例如：離職人員的學歷、入司時間、崗位職級、薪酬等級、是否有崗位異動、晉升情況 等進行綜合分析，最后得到老板想要的：入司多久的人更容易離職、離職的人在公司的晉升情況 如何、大多數薪酬等級處于哪一級的員工離職率是多少，現階段公司已經因為離職員工多花了多少錢，公司如何降低離職成本。針對這些通過數據分析得到的結論，HR可以展示問題再得出解決方案。

舉例：騰訊的HR針對離職數據進行分析，發現發現進入公司3年左右，且沒有得到晉升的人更容易離職，這群人的離職率最高的原因是因為那個年代的深圳房價飛漲，貸款也高，所以都 離開深圳回老家。于是騰訊推出了一項延續至今的人力資源舉措“安居房計劃”。針對到一定條件的員工提供住房無息貸款，以幫助更多的這類優秀人才留下。

3、薪酬中的人力成本

在中小民營企業，HR能夠研究的薪酬模塊中人力成本主要有：

人力總成本、部門人力總成本、人均人力成本、人均效益、人均薪酬

除了這些更容易理解的，還有一些是經常被人忽視的，例如：

人力總成本中的構成中績效激勵性成本占比多少、變化多少，與企業總效益的變化是否有關系

即：企業總效益的變化與績效激勵成本是否是正相關

人均效能按不同崗位序列進行分析，總結出不同崗位序列的人均效能考核指標

人力資本投資報酬率：利潤與人力成本的比值

......

同上述一樣，HR統計與收集數據是給自己收集的，而不是直接把數據展示給老板看。體現HR價值的不是你能統計出多少數據，而是你是否能夠通過數據想到背后的問題。

舉例：

某電商企業HRD就2019年全年的人均效能進行分析，發現員工人數在上漲的時候，人均效能卻一直在下降，而且從2016年到2019年一直如此，于是HRD進行其他的關聯數據對比發現：

人工成本過高

投入產出比較低

冗余人員占用了過多的企業資源，產生許多相關的費用，比如辦公費、管理費等

內部工作量嚴重不公平，有些人工作不飽滿、工作量多少不一，對努力工作、工作量大的人來說不公平，時間長了會導致互相攀比，誰也不愿多干活，于是LEDADERK在不優化人員的情況 下不斷招人，最終導致人員冗余還沒有人干活，企業效益下降 ，人均效能越來越低。

針對這些問題，這位HR管理者提出了自己的解決方案：

1、重新進行工作分析，進行組織優化

2、重新進行定崗定編定員

3、進行人才盤點，將績效與潛力都最差的員工進行合理淘汰，針對高潛人才進行職業生涯的規劃與通道設計

總結：人力成本包括的內容隨意從網上都能找到，但HR要想成為高階HR,千萬不要把【HR內部應該討論、收集、整理、分析】的指標直接變成自己的【結果】，因為老板和業務沒有人關注這些指標與數據，真正要懂得數據背后的邏輯關系，所以，會做表不是核心能力，但思維架構才是你的核心能力。把老板與業務真正關注的結果展示給他們，把過程型指標變為HR內部運營指標。

想要熟練掌握人力成本進行診斷分析，可以考慮來一次系統地學習！三茅《全才訓練營》，薪酬績效與數據強強聯合，2020年晉升突破的最佳搭配。

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【大川說量子HR】 
要我說，不知道怎么通過這些人力指標進行診斷分析，那就對了。因為這些人力指標在90%的應用場景下，就不適合用來進行管理分析的。聽我來為你具體分析其中的門道。

這幾年，商業數據分析在國外已經進入到一個嶄新的時代。很多外企有專門的BI分析崗位、高校也有專業。但是，為什么數據分析很難引入到HR領域呢？我認為主要還是數據來源的問題。這幾年，很多HR也動不動就大談數據分析，我也仔細看了其中的很多內容，發現基本上都是扯概念的多。許多從傳統HR成長過來的所謂HR數字分析專家，可能根本就不具備大數據分析的思維和知識儲備。把人事費用率、人工產品成本占比這些傳統人力指標硬是曲解成是大數據分析，就是最常見的錯誤；后面再套一個時髦的模型進行所謂的預測，這就大數據分析啦？

其實，新時代的數據分析從大模塊來看，至少分為兩個重要過程，即前端的數據信息收集（主要是數據采集的自動化和標準化，要實現這一點，就包含數據自動采集、清洗、填補、量綱化和入庫這些操作）以及后段的數據解讀或運用一些預測模型在歷史數據集上進行訓練和擬合預測。它和我們傳統HR數據分析的差別在于兩個：一是前端數據量要大，才有可能產生新見解（insight），“新”就是告訴大家，這種數據觀察是不含或違反對結果的先驗預期的；二是可以隨時地、快速地用多種模型對結果進行動態擬合和預測，讓我們可以時刻已多個判斷視角、動態地觀察數據，以達到對未來數據比較靠譜的判斷。如果你了解我量子HR管理對人的假設模型，你就會發現這是通過技術手段來擴大生物人有限理性的感知范圍。所以，它的特征必須要“多”和“快”，而實現手段只能是自動化。

而在HR領域呢，我發現大家對于數據的理解和管理是非常落后的，這種落后更多地體現在數據采集階段的認知、技術和管理落后。國內的HR普遍是文科出生，對于自動化的概念和實現路徑，基本都很模糊。如果說各類報表數據是1.0時代，匯總成案例中的一些指標屬于數據管理2.0時代。大部分企業可能就存在于1.0和2.0的時代。而利用自動化技術的大數據分析，其實早就已經邁過了3.0時代。

比如案例中所提到的這些指標，人事費用率、勞動分配率、人工成本在產品占比，這些指標為什么我說90%不管用？因為，現在很多人需要的診斷是面對未來的、預測性的。而這些人工采集的數據指標，采集范圍很小，顆粒度太粗，根本說明不了問題。因此，你在這些數據指標上，無論再如何建模和擬合，比如使用蒙特卡洛模擬、隨機漫步、線性回歸等fancy的技術，也不能改變它的實質（有興趣的可以了解一下，數據處理的GIGO原則）：你的這些預測根本就不靠譜。

舉個例子，一季度全公司平均的人事費用率占比為45%，但某個事業部人事費用率只有10%，還有一個事業部達到80%。是不是有問題？不一定的。有可能第一個事業部因為項目收尾、人都遣散完了，又或者通過外包服務、把實際的人工成本計入到管理費用了；而另外一個事業部可能是新BU，最近招了一批人，人工預算當然花得多了。很多人辯解說這是特例情況，指標可以引導管理關注，還是非常有用的。這點我并不否認。但我們現在討論的是，傳統人力指標是否有預測性價值的問題。我要說的是，現在商業經營的變化頻率在不斷加快；另一方面，即使脫離這些人力指標，公司也會關注這兩個事業部的這種特殊情況。那么，傳統人力指標存在意義又在哪里？如果你能夠為公司經營班子建議一下，第二個事業部的標準人事費用率應該是多少，那也可能是一種價值？可惜，大部分HR會在這里卡殼了。

所以，問題的關鍵是，“我們的數據分析和診斷無法面向未來”，而阻礙它轉變的最大障礙是缺乏足夠的、合格的數據源。

其實，傳統人力指標還是有10%的適用場景的，指的是什么呢？那就是在經營模式穩定的企業和業務中，面向歷史地監控企業的效率狀況，讓企業能夠有一個清晰的效率提升方向；然后讓企業能夠進一步內部挖潛各環節、各要素的人力成本效率。特別是為制造型企業提升效率指明方向、搞清楚進行程度，那還是管用的。這些指標原先其實也就是用于這些管理場景的。記住，這類傳統人力指標本來就是趨勢性的、關注類的單體指標，不能用于持續性的、對趨勢的數據診斷。當然，偶爾一次被咨詢公司用來對標，說明一些企業存在的問題，還是可行的，但它也只是起到輔助說明的效果。

所以，要做好我們人力資源的數字管理和數據分析，關鍵還在于對于前端關聯性數據的自動化搜集。也就是企業必須自己制造數據源。其實呢，在這個信息時代，要做這些事情并不算太難。因為可以采用很多網上現存的、免費的、集成性的工具，但前提是：懂一些編程語言。

另外呢，其實也有很多企業嘗試通過管理信息系統平臺來打通信息的孤島，比如用ERP系統、OA系統來收集標準化的數據。但是在我個人看來，用信息系統來自動決策可能是一條錯誤的路線。錯誤的關鍵在于，把努力希望寄托在系統自動的邏輯理性判斷上。大道至簡，這種化簡為繁的想法，首先我認為就違反了自然規律。其次，系統開發其實是“技術作為一種生產新要素資源的集聚過程”。把決策交給系統，其實就是不斷增加技術在未來生產環境的主導權，會間接弱化“勞動力”和“企業家”要素的地位和存在感。技術作為生產要素資源，可能會起到與資本對分配影響所產生的類似效果，那就是拉大群體間差距。這都是不利于人類文明發展的。所以，我認為合理的模式應該是，“讓技術增加有限理性人的信息感知半徑，但人類一定要保留做決策和判斷的權利”。所以，各個企業對于自己企業內部數據自動化采集的敏捷性技術開發方案是一個合理的途徑。

我自己就曾經開發并且運維過好幾個類似的系統。實操過這一塊的人都會知道，除非企業用系統的同時，完全摒棄線下的操作，才能夠保障數據質量和真實性。一旦線上線下的流程同時存在，線上數據的質量就不可靠。而要做到這一點，大部分企業目前還是沒有勇氣和認知基因的。在這里可以教大家一個竅門，如果你到一家企業去觀察，他說自己有管理信息系統，你就看他所有辦公人員的座位上，是不是還有紙質的文件。如果有，還比較多（特別是數量多到需要文件夾來存放的），這家企業的線上數據估計就比較差，不能真正用于有效地經營診斷。你即使再購買如何高端的BI數據分析軟件，也是白費。你如果去過阿里，你會發現一個典型的特征，那就是幾百個人的工位上基本上都沒有我剛才所說的文件，有文件柜的員工也很少。這其實就是在用流程倒逼數據采集以及收集的質量。

此外，數據化的云收集已經被BAT這些企業定為了下一個10年的發展戰略。很多企業都開發了相關的免費系統，供大家使用。其實，這些系統也就是解決了后端的問題，關鍵還是前端錄入數據的質量。這也算數據開發領域的“技術換市場”。但有個問題要注意的是，你現在用這些免費系統，其實就是在幫這些軟件企業在義務搜集數據，因為它的數據質量還不夠，所以生成的報告質量其實是不怎么樣的。而等到這些軟件的使用客戶到達了一定數量級，它的數據診斷也會達到一定的建議質量。那個時候，這類咨詢和報告業務也就離收費不遠了。所以呢，使用那些免費數據系統的企業，他們所謂的數字化其實是在為商業巨頭做公益：不但沒有為自己產生多大價值，還在為自己掘數據墳墓。

再強調一遍，破局唯一的出路就是在企業端進行敏捷化數據自動采集。這就要引入數字經營的人才，一類是懂經營懂數字管理，另一類是懂自動化實施的；這兩類人缺一不可。有了這兩類人才，企業才可以在自己的小環境里面逐步打造智能數據收集、多維度數據收集、專業數字解讀的系統和團隊。也有人就質疑說，自己的企業比較小，哪里來那么多的數據呢？我想說的是，只要拓展思路，你的每一個管理具體動作都能產生巨大的、有價值的管理數據來源。而我們要做的是，通過自動化采集和分析，來打通這些管理行為中的鏈路，真正地提升管理效果。

但也要給大家順便潑一點冷水：數字管理被一些老師說得過分高大上了。其實這東西我們日常生活中很容易接觸到，特別是在金融領域。如果你炒過股票，應該知道MACD吧，它其實和HR的馬爾科夫趨勢分析是一個原理；你知道PE、PB這些上市公司財務指標吧，這其實就是動態的管理關注指標。但知道這些指示性指標，它的預測準確度有多少呢？相信玩過股票的人都知道。

最后為大家展示一個內容，讓大家對于“具體管理行為的自動化數據搜集”有個感性的思路。

過程說明：我用一個小程序，自動對每一次獵頭推薦的簡歷，進行JD關鍵詞擬合搜索，并自動記錄。以此觀察獵頭推送簡歷的質量情況。

讓我們一起用量子思維和中國智慧跨越管理障礙，你我共同發掘人的價值。

文|大川，企業管理咨詢顧問兼私董會教練，上海交通大學、同濟大學外聘講師。

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話外音：從庖丁解牛看清晰事物的重要性

        看到這個話題，我就想起了曾經學過的一個成語故事《庖丁解牛》。

        一個庖丁的廚師給一個大王殺牛。其無論是手拉、肩靠，或者腳踩、膝頂牛的任何地方，都會發出皮骨相離“嘶啦”聲，而刀子刺進去更是嘩啦聲響。這些有節奏的聲音都附帶韻律了。

        大王問他，其技術為什么如此精湛？

        庖丁說：

        臣殺牛看的是事物規律，不是宰牛技術。當初對牛體結構不了解，看見的只是整頭牛。三年之后，臣看的牛，看的是其內部肌理筋骨。再也看不見整頭牛。

        以前殺牛是直接殺，費力費刀；后來宰牛，是順著牛體肌理結構，劈開筋骨空隙，沿著骨節間空穴用刀，都是順著牛體結構。從來沒不碰過經絡相連的地方，更不說砍其堅硬的骨頭。所以后來宰牛，既快又輕松，還不費刀。

回話題：做分析，不能只短期指標項目，還要明白其道理和作用

        在上述成語解析里，我們可以看到，庖丁對于牛的全身骨骼肌理都非常的熟悉。因此，同樣是殺牛，他能做得輕松快捷而且效果好成本低。

        而我們在做人力資源成本分析的時候同樣如此。

        我們知道要做成本分析，知道有成本項目，卻還是不知道如何分析，找不到問題，提不出辦法。為什么？

        不就如殺牛一樣：知道殺牛要用刀殺，但你卻刀都砍鈍了，還殺不死牛，分不了肉。不就因為不知道其骨骼肌理嗎？

        一、要做人力成本分析，首要的是知道為什么產生成本

        做人力資源成本分析，如果我們都不知道人力資源管理的諸多環節，那又怎能知道各種費用對應的作用與效果在哪呢？

        因此，搞懂人力資源工作的整體環節，要將人力資源工作看作一盤棋，才能在人力資源的整體思維中看到人力資源的效益所在。即分析成本與產出的關系。

        1、人力資源管理的大環節有哪些？

        以前在《人力成本分析，是人資預算基礎及人資管理的指導》一文中，我曾說過：

        要做人力成本分析，要從環節上去分析，要關注直接與間接，顯性與隱性等成本。要從環節上去分析影響人力資源開發的影響因素。

        一般情況按照：招、培、用、留、離作為整個人資管理環節，其實基本都能套上。

        招：

        這是產生人力資源的前提。不招人，沒有招到人，招到人，才會有相應的費用產生。也才會有后續的其他的管理動作。而在招聘中，從人力需求到設計人力匹配，到招聘計劃、準備與實施、招聘入職等，都將考慮在招聘配置的環節中。

        培：

        作為引領進門的準員工，要將其改造為適合本企業的現在與未來的棟梁，自然是需要對其進行入職培訓與開發改造的。那么在培訓中，是否需要調查了解需求與匹配技能就是產生培訓費用的環節考慮了。

        用：

        高效的人力資源管理，就是要人盡其用。換個現實點說法就是要做到該人力資本的性價比必須要高。那么如何分析清晰其能力情況，如何有效的匹配其價值給予薪酬福利。通過激勵讓員工能為獲得需求而不斷努力。這些工作等都是我們需要在使用人才的環節中所需要考慮的。

        留：

        鐵打營盤流水兵。有人進就會有人走。但人才的流動率過高卻會相應的帶來其他環節的成本的增高。在人才資本高性價比目標的保持下，如何將人才資本合理的壓榨使用完（好聽點叫挖掘潛力）。因此，如何做好溝通、訪談，如何幫助員工解決個人問題，后方家庭問題，如何提升福利等留人成本，卻是必須要考慮全面。

        離：

        在離職工作上，我們不僅要考慮其離職的直接費用，同時要考慮因為其離職帶來的其他環節的成本費用。而更重要的是還要考慮是否能通過其離職產生一定的效益來減少離職的成本。可以是鼓勵其正向宣傳企業，鼓勵其向企業推薦人才等等。有效的設置一個離職管理辦法，其實也是很有必要。而在其中將離職成本進行分項設計，就是分析的好基礎。

        2、人力資源管理環節中的成本一般有哪些？

        招聘費用：招募、選擇、安置等費用。

        培訓開發：主要是指在培訓中的費用、培訓師資及內培訓人員的工作成本。

        使用費用：工資、獎金、健康、福利、社會保險、商業保險等。

        留用成本：特別的薪酬福利、解決后顧之憂等費用。

        離職成本：離職補償、離職前后低效助記詞空崗、）空職成本等。

        辦公費用：在完成人力資源各環節工作中所產生的辦公低耗等。

        二、學財務思維，做人力成本分析需要將環節成本做一盤棋分析。

        1、做好人力成本分析，需要的是整體成本與收益觀點。

        要做好人力資源成本分析，不得不向曹鋒鋒哥老師學習，要從財務報表來看人力資源成本。

        一般情況要看企業生產經營的成效，都會提出要看財務三張報表。如果提供給你的財務報表是真實的，那么其經營成效就一定能看得清楚明白。

        而作為做人力工作的HR，我們既要學習會解析這三張報表，同樣要學習在三張報表中的成本與效益的思維。

        其中最重要的就是：理解業務的來龍去脈，不僅要看數字，還要看數字背后的東西。

        利潤表：搞清楚利潤從何而來。那么在此當中，我們在做績效指標設置的時候，才會有效有用。

        負債表：要看是的負債和權益。負債意僅意味著風險，還意味著企業的謀求發展。而在此中HR需要做什么？推進人才建設能人才能力來降低風險。

        流量表：人力資源的各總投入都能在這里找到出點。而也人力資源工作數據量化，價值提升最重要的看點。

        要想不讓業務部門說人力部門只是燒錢的，就需要提升人力資本所帶來的收益。

        2、做人力成本分析，要找準重要的幾個點。

        其實做人力成本分析，要的就是做好人力成本的管控，通過管控將人力資本的性價比做到最大化。

        那么通過從預算到使用到調整就是必須要考慮的。

        具體的人力成本分析項目，直接看一張圖（網絡圖部分修改）：

        這樣就可以在人力資源效率能總體穩定、人力成本基本可控的基礎上。搞明白匹配企業的整體戰略，我們需要多少人員，需要哪些人員，各需要多少，薪酬怎樣如何設置，老員工是否需要調薪，福利是否需要調整，編制是否需要壓縮等就能做到心中有數。

        小結：

        做人力成本分析，不僅是需要知道其指標是什么，更需要明白是指標所代表的含義，其產生與作用是什么。才能有目的進行分析與管控，才能提升人力成本的使用性價比。

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再說財務的另一種分析思維，即財務的縱向與橫向分析，與上面與聯系，但也有區別。

財務橫向分析是指本企業與其他企業在同一時點上的分析，如人事費用率，不同企業在同一年度月份的數據對比，就是橫向分析。而縱向分析，則是同一企業在不同時期的對比。

當然，最后我們不要拘泥于概念，完全可以與計劃比；與去年同期比；與上月比； 與歷史最好水平比； 與同行業先進水平比等，無論怎么分析，導向一定是清晰的，否則就是為了分析而分析。

依然是人事費用率為例，橫向分析最大的問題是標準對象的選擇，不同企業，不同行業，甚至同一企業的不同階段，人事費用率的差異都很明顯。

當面，我們還會面臨數據不充分，報告期不一致，甚至會計核算方法不同。

如同一集團的不同子公司，有的將房租直接計入管理費，有的則進入福利，自然導致人事費用率的人為差異。

至于診斷，本質是分析的另一種呈現方式，因此我們的重點放在如何控制成本上。

如果我們在預算中確定的年度人事費用率是30%，而在滾動預算分析中，我們發現人事費用率高達32%，這時候，即使我們分析的再完美，呈現方式再豐富，如果沒有具體的解決方案，老板會不會拍桌子。因為這會影響他的年薪高低。

這時候再回到開頭的故事，為了解決沒有當天火車票的問題，小趙提出了不止一種解決方案，其實又折射出財務思維的另一種呈現方式，即財務整體性思維。

人事費用率為什么高達32%，到底是人工成本總額太大，還是銷售收入過低，這時候可以用因素分析法，找出問題產生的原因，然后再用關聯分析，找出問題之間的聯系。找到真正的問題，解決起來也就沒那么困難了。

如果通過滾動預算，我們發現銷售收入與時間進度想匹配，那么重點就在如何降低人工成本總額了。

1、列出人工成本總額明細，計算出各個項目占比；這是構成比率分析法的應用。

2、按增減變化排序，找到最核心的影響因素。

假設是因為福利費的變化導致人工成本總額過高，我們重點就分析福利費，然后就是如何去控制的問題了。

假設最后發現是因為兩個因素導致福利費暴漲：一是房租，二是節日福利。結果通過分析，財務將部分新增的辦公用房租金進入到福利費；節日福利也是如此，把單位的招待用酒與員工的節日禮品酒全部進入福利費，最終導致人工成本總額的增加。

為了避免類似情況的發生，人資建議修改福利費報銷流程，福利費必須經人資簽字后財務才可報銷，并且月底人資福利臺賬與財務福利費明細一致后才能轉成本。

知道為什么總經理一口同意了嗎？因為人事費用率是一個紅線指標，只要超過30%，在績效考核中這十分就成零了。通過調整成本結構，讓人事費用率降低到30%以內，保住得A 的希望，總經理為什么不同意？

人力成本的統計、診斷與分析，都是動作，是過程，只有在分析的基礎上，拿出解決方案，給出完美結果，才能真正體現HR的價值。

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        文章開始引用一下陳春花老師的觀點：“當管理水平超過經營水平，企業就離死不遠了。如果我們的企業還在薄利多銷的經營水平上，但我們竟然開始了流程再造的努力，結果很有可能是虧損”！

        前段時間，一位朋友向我訴苦，當他拿著絢麗而又漂亮的分析報告給老板的時候，老板說：“這個分析報告很漂亮、很專業，但我現在并不需要這樣的報告，我最關心的是，你們能盡快提出一個人力成本優化的方案，要把我們的人力成本總額明顯降下來，企業需要活下去啊”。

        當我們想做人力成本分析與診斷的時候，首先要思考一下：“為什么要做這樣的分析，這種分析能為企業經營與決策帶來什么？”，當然，如果為了顯示我們的專業，而公司領導也認為這是專業的表現，那么，絢麗與多彩的分析報告肯定更加需要。

        人力成本診斷、分析的目的是為了改進，有時也是為了考核，因此，每個人力成本分析數據，最好要有具體的責任人，這樣的分析才有意義。同時，我們在做人力成本分析、診斷的時候，要考慮公司內部是否可以統計相應數據，最好是統計起來不會花費太多的工作量。

        人力成本分析的內容比較多，本文舉幾個常用的人力成本分析項目，供感興趣的朋友參考。

一、關注人力成本的每個組成部分

        人力成本包括直接人力成本和間接人力成本，HR部門可以形成一定的機制（因為需要財務等部門協助、甚至主導），組織分析人力成本的每個組成部分，標注每個組成部分的變化。比如：我們發現營銷系統的人均出差費用比人均利潤要高出30%，我們將這樣的分析報告提交給公司領導，或許，公司領導會要求營銷系統分析具體的原因，并提出改進計劃。

二、人均利潤（年度利潤÷年度平均在職員工數）

        這是一個比較通用的指標，一般都考核企業負責人，也有一些公司會采取高管捆綁考核公司級指標的方式，每個人考核的權重不一樣。不過捆綁“凈利潤”指標的較多，捆綁“人均利潤”的指標相對少一些。

        （一）指標進一步細分

        我們可以對人均利潤類指標進一步細分，比如，我們分成以下四個指標：

        1、銷售系統人均毛利。

        2、生產系統人均毛利。

        3、管理系統人均利潤。

        4、技術系統人均利潤。

        說明：這樣細分也會存在一定的問題，本系統本來沒有什么問題，但其他系統（比如：質量問題影響了銷售）導致了指標沒有達成，如果公司可以排除這些因素，那當然最好。但很多情況下，并不能排除，只能以“公司是一個系統，我們已經考核了相應的部門等理念”來讓被考核人接受這樣的事實。

        （二）細分指標對比分析（以下數據僅是舉例）

        1、銷售系統人均毛利，下降23%。

        2、生產系統人均毛利，下降18%。

        3、管理系統人均利潤，下降32%。

        4、技術系統人均利潤，下降35%。

        從這里我們可以看出，管理系統和技術系統人力成本產生的利潤低于企業平均。如果判斷下來短期內業績不會回暖，而公司并沒有人才（或技術）戰略儲備的計劃，那么這兩個系統最需要優化人力成本，當然，并不是說其他系統就不需要優化人力成本了。

        （三）底線思維

        也有公司會從盈虧平衡點的角度，來分析人均毛利最低點（需要財務介入），分析之后，會對人力成本優化提出具體的要求。

        說明

        1、有些公司在計算“年度平均在職員工數”的時候，是以“（年初在職員工數 年末在職員工數）÷2”的公式計算的，但對年初或年末離職較多的企業或部門來說，就不太公平了。所以，也有一些企業是按照12個月的“月初在職員工數 月末在職員工數”÷2÷12來計算，這樣相對精確一些。

        2、很多公司也有“人均銷售收入”的指標，其實和“人均利潤”差不多，這里不再展開分析了。

三、人均創收（每投入1元人工成本創造的銷售收入）

        （一）縱橫對比

        1、銷售系統人均創收（每投入1元人工成本創造的銷售收入）。

        2、生產系統人均創收（每投入1元人工成本創造的銷售收入）。

        3、管理系統人均創收（每投入1元人工成本創造的銷售收入）。

        4、技術系統人均創收（每投入1元人工成本創造的銷售收入）。

        以上數據，需要與歷史同期相比，對于下降最多（如果都是增長的，則是增長最少），我們可以建議公司領導，召集相關部門，對人均創收方面討論一些改進的計劃。

        （二）分析到個體

        1、我們可以針對營銷人員，分析每位銷售人員的投入產生比（需要財務協助提供間接人工成本），即：每個銷售人員所投入的直接和間接人工成本所產生的毛利。

        2、我們可以在考核中設定一定的權重，來考核營銷人員此項指標，甚至可以對產出比較差的一些營銷人員，召集分析具體的原因。

        3、生產人員投入產出比，分析每位直接生產產品的人員的投入產出比，即：投入人工成本，產出的產品價值（需要公司有較好的信息化軟件，能統計每個制成品的成本價）。

        （三）也有公司分析人均創效的數據，即：每投入一元的人力成本，所創造的凈利潤。

四、人事費用率（人工成本總額÷銷售收入）

        人事費用率其實和人均創收差不多，公式顛倒一下而已，有些公司對人事費用率會有一個總體的控制目標，如果出現超標的話，公司可能會要求HR部門召集、實施具體的改進方案。這個時候就需要HR部門能提供一些分析的工作和一定的人力成本優化方案，感興趣的朋友可以看一下我之前分享的《一套個人總結的崗位分析工具》、《人力成本優化案例分享》等文章中的描述。

五、離職成本

        員工離職成本是比較大的，有不少的學者和專家分析了離職成本大致的數額。HR部門在做人力成本分析的時候，也可以分析一下我們的離職成本，如果對離職成本分析感興趣的朋友，可以看一下我前段時間分享的《績效多樣化之二：虛擬離職和招聘成本激勵》一文中的描述。

六、結束語

        1、除了例行的工作外，我們都要有目的地開展我們的工作，要么是為了贏得上級或者同事的認可、要么是為了實現自己的價值、要么是為了自己的發展、要么是為了減輕自己的壓力或者解決自己的困難，沒有目的地開展本來不需要開展的工作，或許會給自己增添煩惱。當然，如果是領導要求，而我們又改變不了領導，那就只能想辦法去開展了。

        2、人力資源管理難，但人力資源管理又不太難，關鍵是我們能不能做一個有心人，讓我們的各類分析與統計幫助我們解決工作中出現的部分困難。