對于制造業來說，降本增效一直是被持續探討的熱門話題。精益生產的核心追求也是用最小投入實現價值最大化產出。其中，效率提升是各個公司在生產運營管理中重點追求和關注的指標。

在過往的精益咨詢項目服務中，基本上每個項目都有生產效率提升的需求，新易咨詢經過長時間的探索和實踐，對效率管理逐漸有了通用性的管理方法。

我們發現，企業往往會將“干了多少”或“干得快不快”歸結為效率指標，然后直接去現場找問題點，只要是覺得影響了速度的都算效率有問題，都是效率提升的切入點。

比如，有員工在操作的時候動作慢，就會有管理者認為影響效率最大的問題就是人員的技能水平不足，甚至會直接歸結為人員的素質水平不高，意識不到位，這種說法很片面。

效率是和投入以及產出都掛鉤的，如果只是關注生產量或生產速度，只聚焦在效率對產出的影響并不全面。精益的理念是用最小投入實現價值最大化產出，那么效率指標也要考慮投入的影響。

比如，A和B是兩個供往不同國家的工藝產品。100個A產品，用時1小時完成；和100個B產品，用時2小時完成相比，哪個效率高？

往往我們會說A產品效率高，因為它更快。但如果說100個A產品，用時1小時10人生產完成；和100個B產品，用時2小時4人生產完成，哪個效率更高呢？那么，可能B的效率要更高，因為它的人力投入少，比速度上的節省比例還要大。

所以，效率管理，一定不是只看速度，也一定不是只憑現場經驗去判定的，是有標準的邏輯和方法的。

只有用科學的效率管理方法，才能更準確地判定清楚效率是否有問題，如果有問題，才能更準確地鎖定問題是什么，以及從哪里去分析和解決問題。在這樣的效率管理模式下，解決問題的速度才能更快，效率提升才更高。

科學效率管理需要四大步來完成：

效率的定義要明確：一定要將投入產出比作為整個公司的共識。投入包括人力投入，設備投入；產出包括產品的工藝時間和數量，也就是產品的價值。

比如，一件產品的標準工時是1000秒，人工投入需要100人，UPH（每小時生產量）為50，那么它的效率=（1000秒×50個/100人×3600秒）×100％。

這里有個標準工時的概念，標準工時就是產品在沒有異常和卡頓，一切正常的條件下，理論上每一道工序的生產時間相加，也就是理論上生產一個產品需要的標準時間。

有了大家共識后的效率定義，也有了標準工時的測定和建立，就可以設定出每一條產線的標準效率是多少。那么，這個標準效率值，就是每一條產線的追求值或考核值。

有了標準值，就需要實際值，實際值和標準值的對比就是差距，而差距就是問題。那么，就可以很快地根據數據分析出問題所在的方向。保證方向的正確，就不會走太多彎路，離答案就越來越近了。

在建立實際效率記錄表格的過程中，要記錄清楚什么時候開始，什么時候結束，產品的型號、數量、操作人員等。

用盡可能簡單的方式去設計表格，讓員工在工作之余更方便記錄，而不是用復雜操作去浪費員工的時間，也讓員工學習難度增大。

另外，表格的設計一定要定制化，不要套用模板，一定要根據公司自身的特點去設計，好用是第一位。甚至可以和本身擁有的生產統計報表合并，對報表進行一些改善和修改即可。

在記錄實際數據的時候，一定要將明顯的異常進行過程描寫。

比如停機、不良品返工、人力不足等。這種明顯的由于人、機、料、法、環造成的不良，一定要記錄異常出現的過程。

所以在設計報表或記錄表時，要留有空間去記錄異常。

有了數據的分析和異常記錄兩方面的差距來源，就可以確定這些差距造成的問題。那么將重點問題進行立項，或成立課題，形成專項，各部門重視起來，就能合理解決。

解決的過程可以參考一些方法步驟，比如確定問題、分析問題、尋找真因、制定對策、制定計劃、貫徹和實施、檢查糾偏、標準化升級。

這些步驟都是遵循著PDCA的方式去做的，也就是計劃-執行-檢查-標準化。這是經過實踐后，最有效的解決問題的方法，但前提是問題要找準。

所以我們用了四個步驟，重點花在前三步，用來鎖定問題，最后一步用PDCA的精益思維去解決問題，效率管理就可以被有效地建立起來了，同時效率提升也是在這四步的不斷循環中，逐漸提高的。