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親愛的中國讀者：
近年來創新的商業模式以前所未有的規模和速度改變著行業格局。現在是企業家、高管、顧問和學者了解這個非同尋常的演變所產生影響的時候了，也是他們該理解和系統地解決商業模式創新所面臨挑戰的時候了。
說到底，商業模式創新是為公司、客戶和社會創造新的價值。全新的商業模式會取代陳舊的商業模式。憑借iPod
以及iTunes在線商店，蘋果公司創造了一個全新的商業模式，從而成為在線音樂市場的主導力量。Skype公司基于點對點
（P2P）技術上的創新商業模式，為我們帶來了相當廉價的全球通話以及Skype 客戶端之間的免費通話。Zipcar
公司在付費會員制度下，通過提供計時或計天按需汽車租賃業務，把城市居民從自有汽車產權的模式中解放了出來。與此同時，孟加拉鄉村銀行正在通過推廣小額貸款的創新商業模式來幫助貧困者。
但是我們該如何系統地發明、設計和實現這些全新的商業模式呢？我們又該如何質疑、挑戰和轉換那些陳舊過時的商業模式呢？如果我們致力于此，我們又該如何把富有遠見的想法轉變成商業模式來挑戰游戲規則、挑戰權威或重新使它恢復活力？《商業模式新生代》這本書會帶給你答案。
我們并不想寫一本關于商業模式創新的傳統書籍，而是盡力為那些渴望設計和重塑商業模式的夢想家、游戲規則改變者、挑戰者設計一本實踐指南。我們相信，作為新興的商業力量，商業模式創新正在使中國企業煥發出前所未有的活力和光彩。我們希望你們使用本書的時候和我們創作它的時候一樣享受。
Kind regards,
Alexander Osterwalder（亞歷山大·奧斯特瓦德）
http://www.
Twitter: @business_design
本文介紹6種商業模式設計方法：客戶洞察、創意構思、可視思考、原型制作、故事講述和情景推測。這些來自設計領域的技術方法和工具，能夠幫助你設計更好、更具創意的商業模式。
方法1 客戶洞察（Customer Insights）
基于客戶洞察建立商業模式
企業在市場研究上投入了大量的精力，然而在設計產品、服務和商業模式上卻往往忽略了客戶的觀點。良好的商業模式設計應該避免這個錯誤，需要依靠對客戶的深入理解，包括環境、日常事務、客戶關心的焦點及愿望。
正如汽車制造商先驅亨利·福特曾經說過的那樣：“如果我問我的客戶他們想要什么，他們會告訴我‘一匹更快的馬’。”
另一個挑戰在于要知道該聽取哪些客戶和忽略哪些客戶的意見。有時，未來的增長領域就在現金牛的附近。因此商業模式創新者應該避免過于聚焦于現有客戶細分群體，而應該盯著新的和未滿足的客戶細分群體。許多商業模式創新的成功，正是因為它們滿足了新客戶未得到滿足的需求。
如何使用（客戶）移情圖
任何研究商業模式的人都應該大致描述出所需要滿足的客戶細分群體的特征。
移情圖（圖1）是Xplane公司開發設計的一個可視思考工具。我們稱其為“超簡客戶分析器”，這個工具可以幫助你超越客戶的人口學特征，更好地理解客戶的環境、行為、關注點和愿望。
移情圖是這樣發揮作用的。首先，找出你的相關商業模式中可提供服務的所有客戶細分群體。選出3個有希望的候選人，并選擇一個開始客戶描述分析。
首先給這個客戶一個名字和一些人口統計特征，諸如收入、婚姻狀況等。然后參考的圖表，通過詢問和回答以下6個問題，在活動掛圖或白板上描繪你新命名的客戶。
方法2 創意構思（Ideation）
生成全新商業模式創意
繪制一個已經存在的商業模式是一回事；設計一個新的創新商業模式是另一回事。設計新的商業模式需要產生大量商業模式創意，并篩選出最好的創意，這是一個富有創造性的過程。這個收集和篩選的過程被稱做創意構思。
當設計新的商業模式時，我們所面對的一個挑戰是忽略現狀和暫停關注運營問題，這樣我們才能得到真正的全新創意。
商業模式創新不會往回看，因為對未來商業模式是什么樣而言，過去的經驗參考價值極為有限。商業模式創新也不是參照競爭對手就能完成的，因為商業模式創新不是復制或標桿對比的事情，而是要設計全新的機制，來創造價值并獲取收入的事情。更確切地說，商業模式創新是挑戰正統，設計全新的模式，來滿足未被滿足的、新的或潛在的客戶需求。
為了找到更新、更好的選擇，你必須想象一個裝滿創意的摸彩袋，然后再把它們縮減到一個可能實現選擇方案的短名單。因此，創意構思就有了兩個主要階段：創意生成，這個階段重視數量；創意合成，討論所有的創意，加以組合，并縮減到少量可行的可選方案。這些可選方案不一定要代表顛覆性的商業模式，也許只是把你現有的商業模式略作擴展，以增強競爭力的創新。
你可以從幾個不同的出發點生成針對創新商業模式的創意。我們來看看這兩點：一個是使用商業模式畫布來分析商業模式創新的核心問題；另一個是使用“假如”的提問方式。
商業模式創新的多個集中點
商業模式創新的創意可以來自任何地方，商業模式的9個構造塊都可以是創新的起點。具有改造作用的商業模式創新可以影響到多個商業模式構造塊。
我們可以把這些創新區別分為4類集中點的商業模式創新：資源驅動、產品/服務驅動、客戶驅動和財務驅動。
這4個集中點的每一個都可以成為主要商業模式變化的起點，每一個都可以對其他8個構造塊產生強大的影響。有時候，商業模式創新可以引發自多個集中點。此外，變化經常源于那些通過SWOT分析后被標識出來的區域：針對一個商業模式的優勢、劣勢、機會和威脅的調查研究。
“假如”（What if）提問的力量
我們在構思新的商業模式的時候總會遇到困難，因為我們都會被現狀限制自己的思維，而現狀遏制了想象力。克服這個問題的方法之一就是利用“假如”問題挑戰傳統假設。有了商業模式構成正確認知，那些我們認為不可能的事情也許就恰恰可行了。
“假如”問題只是個開始，這些問題將幫助我們發現能夠使假設問題成立的商業模式。有些“假如”問題可能得不到答案，因為它們太有挑戰性了。而有些可能僅僅需要正確的商業模式就可以把它變成現實。
方法3 可視思考的價值（Visual Thinking）
可視思考的價值
所謂的可視思考，是指使用諸如圖片、草圖、圖表和便利貼等視覺化工具來構建和討論事情。因為商業模式是由各種構造塊及其相互關系所組成的復雜概念，不把它描繪出來將很難真正理解一個模式。
事實上，通過可視化地描繪商業模式，人們可以把其中的隱形假設轉變為明確的信息，這使得商業模式明確而有形，并且討論和改變起來也更清晰。
我們會提到兩種視覺化思考的技術：便利貼的用法和結合商業模式畫布略圖描繪的用法。我們還將討論四個由視覺化思維改善的過程：理解、對話、探索和交流。
針對不同需求的不同類型的視覺化
根據目標的不同，商業模式視覺化可以呈現出不同層次的細節。Skype的商業模式草圖（圖2）展現了Skype與傳統電信運營商之間商業模式的關鍵性的根本區別。這張畫圖的目標就是指出在Skype商業模式構造塊與傳統運營商構造塊之間的顯著差異，即使二者都提供相似的服務。
而另一張草圖（圖3）描繪的荷蘭新興公司Sellaband有所不同，因此畫得也更加具體。其目標是要繪出一個音樂行業全新的商業模式全局：為獨立音樂家提供大眾資助的平臺。Sellaband使用畫圖向投資人、合作伙伴和員工解釋他們的創新商業模式。就完成這一任務而言，Sellaband的圖畫與文字的組合已經被證明比單純使用文字有效得多。
講述視覺化的故事
解釋商業模式的一個很有效的方式是講故事，每次配一幅圖像。一下子呈現一個完整的商業模式畫布可能會讓觀眾不知所措，用一張張圖來介紹模式就好多了。你可以一張接一張地畫圖來做到這一點，或者用PowerPoint也可以。一個有吸引力的替代方法是在便利貼上預先繪制好所有元素，然后當你解釋商業模式的時候，一張接一張地粘上來。這能夠讓觀眾跟隨商業模式的構建過程，并對你的解釋有視覺上的補充認知。
方法4原型制作（Prototyping）
原型制作的價值
對于開發創新的全新商業模式來說，原型制作與可視思考一樣，可以讓概念變得更形象具體，并能促進新創意的探索。我們把原型看成未來潛在的商業模式實例（原型作為用于達到討論、調查或者驗證概念目標的工具）。商業模式原型可以用商業模式畫布簡單素描成完全經過深思熟慮的概念形式，也可以表現為模擬了新業務財務運作的電子表格形式。
重要的是我們要明白，不必把商業模式原型看成像是某個真正商業模式草圖。相反，原型是一個思維工具，可以幫助我們探索不同的方向——那些我們的商業模式應該嘗試選擇的方向。如果我們增加另一個客戶細分群體會對商業模式意味著什么？消除高成本資源將是怎樣的結果？如果我們免費贈送一些產品或服務，并且用一些更具創新性的產品或服務替代現在的收入來源又將會意味著什么？
不同程度的原型
商業模式的原型既可以是畫在餐桌上的草圖，也可以是具體到細節的商業模式畫布，還可以是一種可以實地測試的成型商業模式。原型制作不僅與勾繪商業模式想法有關，也與真正實現這個構想有關。原型制作通過添加和移除每個模型的相關元素，來探索新的、可能是荒謬的、甚至不可能的構想。你還可以用不同層次的原型做試驗。
一種新的咨詢（業務）商業模式
約翰·薩瑟蘭是一家中等規模全球咨詢公司的創始人及CEO，這家公司為企業提供戰略和組織問題上的建議。約翰正在尋找一種全新的、來自外界的審視其公司的視角，因為他相信需要重新展望他的生意了。
約翰創建他的公司已有20 多年的歷史，現在全球擁有210
名員工。他們直接和麥肯錫、貝恩和羅蘭貝格競爭。真正困擾約翰的是那些戰略咨詢同行們在市場內的壞名聲，而且越來越多的客戶覺得普遍的按時或者基于項目的結算方式已經過時了。
這樣的評論警示了約翰，左思右想后，他的結論是，這個壞名聲是由過時的商業模式引起的，他現在想轉變自己公司的做法。約翰瞄準了過去按時和項目交付計費的模式，但是他還不是十分確信該如何做。請幫助約翰，給他提供些關于咨詢界商業模式創新的新洞見。
餐巾素描
概括和拋出一個粗略的想法繪制一個簡單的商業模式畫布。使用關鍵元素描述這個想法。
·概括想法
·包含價值主張
·包含主要的收入來源
1
詳細繪制畫布
畫出每個商業模式元素。
·繪制一個完整的畫布
·考慮你的業務邏輯
·評估市場潛力
·理解各種構造塊之間的關系
·做些基本事實檢查
商業案例
檢查想法的可行性把詳細的畫布轉變成電子表格來評估模型的贏利潛力。
·制作完整的畫布
·包括關鍵的數據
·計算成本和收入
·評估贏利潛力
·測試基于不同假設的財務場景
現場測試
調查客戶的接受度和可行性你已經決定了潛在的新商業模式，現在要進行實地測試某些方面。
·為新模式準備一個站得住腳的商業案例
·在實地測試時，包括預期的和實際的客戶
·測試價值主張、渠道、定價機制抑或市場中的其他要素
概括主要問題
·考慮一個典型的咨詢客戶。
·挑選所選擇客戶的行業和客戶細分群體。
·闡述與戰略咨詢相關的5個最大的問題。參考移情圖。
生成各種可能方案
·再仔細看一下你所選的那5個客戶的問題。
·生成你能做到的盡可能多的咨詢類商業模式創意。
·挑選5個你認為最好的（不必是最現實的）創意。參考創意構思過程。
制作商業模式原型
·選出所生成的5個創意中最具多樣性的3個創意設想。
·通過在商業模式畫布上繪制每個創意設想的各個元素來開發3個概念商業原型。
·標注每個原型的優點和缺點。
方法5故事講述（Storytelling）
為什么要講故事？
介紹新事物
讓創意不再抽象
形容一個全新的、未經考驗的商業模式就如同只用單薄的文字去描述一幅畫作。但是講一個故事告訴我們這個商業模式是如何創造價值的，就如同用色彩來裝飾畫布。就這樣，新概念就又變得有形起來，而不再抽象了。
推銷給投資者
要講得清晰、易懂
講一個故事來描述你的商業模式是如何為客戶解決問題的，可以清楚明白地把你的整個想法介紹給聽眾。故事為下一步詳細地介紹你的商業模式提供了很好的支持和認同。
鼓勵員工參與其中
調動員工的積極性
比起邏輯，人類更容易被故事所打動和吸引。將你的模式所包含的邏輯融入有趣的故事敘述中，能更容易地將聽眾引入新的未知領域。
設計故事
講故事的目的，是要把一種新的商業模式以形象具體的方式呈現出來。故事的內容一定要簡單易懂，主人公也只需要一位。結合觀眾的實際情況，你可以從不同的視角塑造一位不同的主人公。下面是兩種可能的視角。
公司視角
Ajit，32歲，高級IT經理，亞馬遜公司IT經理
Ajit在亞馬遜公司已經工作了9年多。他和同事們在過去的幾年里，開了無數夜車，開發出了業內一流的IT系統，支持維護著公司的電子商務業務。
Ajit對他的工作感到自豪。和其訂單處理系統（1，6）一起，亞馬遜強大高效的IT系統和軟件開發能力（2，3）為公司龐大的在線零售業務（7）的成功提供了堅實的基礎，公司在線業務也已經從書籍擴展到了家居產品。在2008年一年時間里，亞馬遜網站（8）的購物者（9）的點擊量就超過5億次。幾年來，亞馬遜在技術和內容（5）上的累計投入也超過了5億美元，其中絕大部分用在了電子商務的業務上。令Ajit興奮的是，公司業務范圍已經遠遠超出了其傳統的零售業務，亞馬遜正在發展成為電子商務領域里最為重要的系統提供商之一。
通過其簡單存儲系統（Amazon
S3）（11），亞馬遜正在利用它的IT系統為其他公司提供價格極為低廉的在線數據存儲服務。類似地，亞馬遜將其開發的彈性云計算技術（Amazon
EC2）（11）提供給外部客戶使用。
外部人員認為亞馬遜這樣做正在轉移其在核心業務上的專注力，Ajit非常理解這一看法。但對于一個公司內部員工而言，這種業務的多元化實在是順理成章、理所當然的事。Ajit還記得四年前，他所在的小組投入大量的時間精力來整合負責公司IT系統的網絡工程小組和負責公司多個關聯網站的程序應用小組。為此，他們決定在這兩層結構間，建立一層被叫做程序應用界面（API.S）（12）的中間層，這樣可以極大地方便程序應用小組在公司IT系統上的工作。Ajit還完全記得他們是什么時候才意識到這種界面不僅適用于公司內部，對于外部客戶也十分有用。在杰夫·貝索斯的領導下，亞馬遜決定開辟出一塊能為公司帶來巨大收入來源的新業務。隨即，亞馬遜開放了其程序應用界面，把亞馬遜Web服務以收費的方式（14）提供給外部客戶。由于亞馬遜本身業務就需要去設計、建立、實施和維護這些系統，把它們提供給第三方使用自然也就不是外界傳聞的“術業不專”了。
客戶視角
蘭迪（Randy），41歲，網絡創業者
在蘭迪整個職業生涯里，長期困擾他的一個問題就是如何恰當地投資網絡基礎設施。在為企業客戶提供服務時，你最好能有一套強有力的IT系統來支持公司業務運行。這也解釋了為什么當蘭迪一個在亞馬遜工作的朋友告訴他亞馬遜新推出的IT系統業務時，他會如此地興奮著迷。亞馬遜推出的新服務解決了一直困擾蘭迪的難題：將他提供的服務建立在一流的IT系統上，而且還能隨時調整業務規模，但只支付公司實際使用的系統設施。這就是亞馬遜Web服務（11）所真正提供給客戶的產品。借助亞馬遜的快捷存儲系統（Amazon
S3），蘭迪可以通過亞馬遜程序應用界面（API）（12）接入其主體系統，把他公司的應用程序存儲在亞馬遜的服務器上。亞馬遜的彈性云計算技術也是如此。
蘭迪不必建立和維護自己的系統就能提供企業應用服務。他要做的僅僅只是接入亞馬遜系統，使用其強大的計算能力，并按時數支付一定的服務費（14）而已。他立刻明白為什么提供這些價值的是一家電子零售巨人，而非IBM或埃森哲。為了在全球范圍內每天不間斷為亞馬遜在線零售業務（7）提供服務，亞馬遜建立并維護著其龐大的IT基礎設施（2，3，5），這也是它的真正核心競爭力。而更進一步地把這套系統提供給其他企業（9），對公司也沒造成什么巨大的資源消耗。而且自從亞馬遜涉足利潤率極低（11）的零售業以來，低成本（5）、高效率運作一直是其商業理念，這也解釋了為什么它的Web服務價格會如此低廉。
技巧
要把故事講得吸引人的技巧有許多，每種技巧也有其優勢和劣勢，適用于不同的場合和聽眾。在了解了誰是你的聽眾、你會出席什么場合后，再來選擇一種匹配的技巧。
方法6情景推測（Scenarios）
基于情景推測的商業模型設計
在新商業模型的設計和原有模型的創新上，情景推測把抽象的概念變成具體的模型。它的主要作用就是通過細化設計環境，幫助我們熟悉商業模型設計流程。這里，我們會討論兩種類型的情景推測。
第一種描述的是不同的客戶背景：客戶是如何使用產品和服務的，什么類型的客戶在使用它們，客戶的顧慮、愿望和目的分別是什么。
第二種情景推測描述的是新商業模式可能會參與競爭的未來場景。
探索創意
下面有三種情景推測，都是關于基于衛星定位系統（GPS）的地區地圖服務。這些情景推測涉及了商業模型的設計，但在一些環節上，如價值主張、渠道通路、客戶關系、來源等，都保留了廣闊的討論空間。這些關于商業模式創新和設計的情景推測，都是從一個移動服務運營商的視角展開的。
未來情景的推測
作為另外一種思維工具，情景推測幫助我們反思未來的商業模式。
和其他行業一樣，制藥行業面臨著如何設計出變革型商業模式的巨大壓力。空蕩的新產品線和即將消失的收入來源，這兩大難題深深地困擾著現在的醫藥企業。在這樣動蕩的環境中，結合一系列的情景推測進行商業模式的頭腦風暴，是一種有效的嘗試。情景推測有助于激發出一些打破常規的想法。
未來的情景推測和新型商業模式
一定要記住：一旦設計好了情景，它們或許還能為你提供其他一些幫助，甚至是最為簡單的情景設計都能激發你的創造力，將參與者投射到未來情景之中。為了在研討會上取得最佳效果，你最好基于兩個或者多個考量標準，設計出兩種或者四種不同的情景推測。每種設計的情景都應該加上標題，并用簡短而形象的描述性詞語將主要元素加以突出。
上門配送服務
湯姆從事DVD上門配送服務,他發現使用移動通信服務商提供的GPS配送服務，可以設計更好的配送路線，節省很多時間。
游客
戴爾和羅絲利用一個長周末去巴黎旅游，他們得知一種新型的基于GPS的手機電子導游服務，于是決定嘗試這種新服務。在為他們量身定制的路線引導下，他們幸福地游覽著巴黎的各個景點。
酒農
亞歷山大管理著祖傳的葡萄園，他發現一種安裝在手機上的操作簡便的土壤管理軟件。他在考慮如何把這個軟件推薦給他的一些管理人員。但美中不足的是，只有管理團隊的每位成員都更新土壤和葡萄質量的數據庫，這個應用程序才能發揮其作用。
上門配送服務
·這種增值服務能讓客戶覺得值得每月支付費用嗎？
·通過哪種渠道，這些客戶細分群體可以被最容易地接觸到？
·這種服務還需要哪些其他設備或軟件，才能實現整合？
游客
·這種服務應該安裝在一個專屬的設備上，還是作為一個應用程序，讓客戶自行下載到他們的手機上？
·航空公司可以作為一個渠道合作伙伴來推廣這種服務或者設備嗎？
·哪個可能的內容提供商會對這種服務產生興趣？
·客戶最愿意為哪種價值主張掏腰包？
酒農
·這種增值服務能讓酒農覺得值得每月支付費用嗎？
·通過哪種渠道，這些客戶細分群體可以最容易被接觸到？
·這種服務還需要哪些其他設備或者軟件，才能實現整合？
關于商業模式的問題
一種商業模式能夠應付三類客戶細分群體嗎？
每一類客戶細分群體都需要一種單獨、有針對性的價值主張嗎?
在同時服務這三類客戶群時，我們能在資源、業務或渠道上創造協同效應嗎？
為了吸引其他一些高價值的客戶，我們應該以低成本甚至是零成本的方式來服務一個或者多個客戶群嗎？
情景推測：重塑制藥行業
預防型藥物成為主要的收入來源
個性化藥物只是短暫的流行
治療型藥物仍是主要的收入來源
個性化藥物成為市場的主流
C）健康意識加強的病人
·有效的預防型藥物需要建立在什么樣的客戶關系上？
·在設計預防型藥物的商業模式過程中，誰應該成為我們主要的合作伙伴？
·向預防型藥物的轉變對醫生和銷售人員之間的關系上會產生什么樣的深遠影響？
A）保持現狀
·如果這兩個驅動因素都沒變化，我們的商業模式在未來會是什么樣子呢？
D）重塑制藥行業
·在這種新的環境中，我們需要什么樣的價值主張？
·在新的商業模式中，不同的客戶細分群體會扮演什么樣的角色？
·我們是否應該開展一些相關的活動？例如通過合作或者是獨立地收集生物信息和繪制基因序列圖。
B）“我的藥物”
·我們應該與病人之間建立什么樣的關系？
·哪種分銷渠道最合適個性化藥物？
·我們需要開展哪些資源和活動？如生物信息學、基因排序。
當個性化和預防型藥物成為市場主流時，哪些新的核心資源和關鍵業務會給公司帶來競爭優勢？
在新環境中，具有競爭力的價值主張具有什么特點？
當個性化藥物成為市場的主力軍時，客戶細分和客戶關系將分別扮演什么角色？
哪種合作方式將最大限度地提高制藥公司的新商業模式的效率？
在這種新格局下，制藥公司商業模式的成本結構將如何變化？
當公司的重心放在了個性化和預防型藥物上時，通過什么方式來創收呢？
1，基于兩個或者多個主要衡量標準，設計出一組未來情景圖。
2，以故事的形式來講述每一幅情景圖，對它們的主要特點和要素做一個概述。
3，研討會：針對每一種情景，設計出一種或多種恰當的商業模式。
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