隨著社會經濟水平的發展以及我國舉辦大型賽事次數的增多，國家興建了一系列大型體育場館。這些大型體育場館大多由政府投入大量資金興建，但是在賽后的實際運營當中場館閑置、虧損的情況卻屢見不鮮。近年來，在國際上被廣泛應用于城市基礎設施領域的PPP模式，逐漸成為我國體育場館改革的路徑選擇。深圳大運中心便是PPP模式的成功案例。

PPP（Public-Private Partnerships），通常被譯為公共部門和私人部門合作伙伴關系。是指政府、營利性企業和非營利性企業基于某個項目而形成的相互合作關系的形式。通過這種合作形式，合作各方可以達到比預期單獨行動更有利的結果。合作各方參與某個項目時，政府并不是把項目的責任全部轉移給私人企業，而是由參與合作的各方共同承擔責任和融資風險。在PPP模式之下，政府在公共基礎設施的建設期和運營期廣泛采取與私人參與者合作的方式，引入民間資本，通常將公共基礎設施的大部分甚至整個項目的所有權和經營權都交給私人投資者，從而引進專業化管理，達到建立市場競爭機制、提高服務水平的目的。

根據政府和私營部門在項目中的參與程度、主導地位的差異以及項目性質，PPP可以分為建設一經營一移交BOT（Build-Operation-Transfer）、建設一擁有一經營BOO（Build-Own-Operation）、建設一移交BT（Build-Transfer）和移交一經營一移交TOT（Transfer-Operation-Transfer）等不同的類型。

深圳大運中心位于深圳市龍崗區龍翔大道，距離市中心約 15公里，是深圳舉辦 2011 年第 26 屆世界大學生夏季運動會的主場館 區，也是深圳實施文化立市戰略、發展體育產業、推廣全民健身的 中心區。

世界大學生夏季運動會成功舉辦之后，深圳大運中心的運營維護遇到了難題，每年高達 6000 萬元的維護成本成為深圳市政府的沉重負擔。

本項目采用 ROT 模式，即龍崗區政府將政府投資建成的大運場館交給佳兆業集團以總運營商的身份進行運營管理，雙方40年約定期限屆滿后，再由佳兆業將全部設施移交給政府部門。佳兆業接管大運中心并不涉及房地產開發。為破解賽后場館持續虧損的難題，深圳市政府同意把大運中心周邊 1 平方公里的土地 資源交給龍崗區開發運營，并與大運中心聯動對接，原則上不得在 大運中心“紅線”內新建建筑物。佳兆業依托于場館的平臺，把體 育與文化乃至會展、商業有機串聯起來，把體育產業鏈植入到商業 運營模式中，對化解大型體育場館賽后運營財務可持續性難題進行了有益嘗試。

深圳大運中心項目是PPP模式在文體領域應用的典范，采取總運營商與專業團隊共同運營的模式，由實力雄厚的總運營商引入AEG、英皇集團、體育之窗等具有國內外賽事、演藝資源和場館運營經驗的專業運營團隊共同承擔運營職責。通過構建商業-場館-片區的聯動商業模式，創立運營調蓄基金，商業運作反哺場館運營，進而由場館帶來的人流帶動大運新城開發建設。

同時，引入財政資金支持，通過前5年運營和賽事財政補貼、演藝專項補貼等方式，扶持總運營商引進更多更好的賽事和演藝活動，盡快提升場館的人氣和檔次。建立運營績效考核機制，每年由管理部門對總運營商進行績效評估和公眾滿意度測評，并邀請有國際化場館運營的機構做出第三方評估。將考核評估與獎勵掛鉤，成立由文體旅游、發改、財政、公安、交通、城管等相關職能部門組成的運營監管協調服務機構，協助總運營商做好運營。

具體來說，這種模式是從場館平臺入手，進而進行全產業鏈運營的一種“四驅”經營模式：一是場館投資。通過參與政府公開招標，投資獲取場館管理運營權，在全國范圍內進行場館連鎖經營。第二，競賽表演產業的運作，以場館為平臺，通過專業的市場化運作，舉辦頂尖體育賽事和大型文藝演出，開拓商務贊助、商業廣告、活動門票、電視及互聯網轉播、衍生產品經營等多元收益。三是健身推廣，佳兆業旗下場館常年開放，支持開展球類、游泳等大眾健身活動；策劃開展城市公益活動，助力全民健身運動推廣。四是配套升級，根據場館實際建設情況，引入酒店、餐飲、培訓等服務與設施，完善場館配套進行商業運營。

大賽后大型體育場館運營是眾所周知的世界性難題，在每一次大型賽事后主辦城市的場館運營便會出現困境，該現象被稱為“蒙特利爾陷阱”。1976 年加拿大蒙特利爾奧運會，致使蒙特利爾財政負擔持續 20 多年；1998 年日本長野冬奧會后，場館設施高額 維護費導致長野經濟舉步維艱；2000 年悉尼奧運會后部分場館一直 虧損。全國 34 個省會城市的運動場館，超過 95%都是虧損的。北京 奧運會和廣州亞運會，大量場館在賽后遭遇了不同程度的困境，部分位臵偏僻的場館甚至出現長期閑臵。深圳大運中心項目采取的總運營商與專業團隊共同運營大運中心的模式為項目運營質量的保障奠定了基礎。項目建立運營調蓄基金，通過商業運作反哺場館運營的資金管理辦法為平衡大運場館日常維護費用提供了資金渠道。

1.加快政府角色轉變的步伐
公共體育場館應用PPP模式的實質是引入競爭機制，其實現的關鍵是政府職能的合理定位和有效執行。在PPP模式中政府和私人投資者形成的是彼此平等的合作伙伴關系，政府應由集所有者、投資者、管理者于一身，轉變為提供公共服務中的監督者、指導者以及合作者的角色。在這個過程中，政府應對公共體育場館的投融資及管理體制進行改革，對管理制度進行創新，以便更好地發揮其監督、指導的職能。
2.提供政策支持，制定和完善相關的法律法規
PPP模式必須在一系列政策法規文件和合約的約束下運行，需要有一套比較完善的法律條文作為依據，使合作雙方有章可循。PPP政策的基本框架主要包括：關于PPP模式的適用范圍、設立程序、招投標和評標程序、特許權協議、風險分擔、權利與義務、監督與管理以及爭議解決方式和適用法律等方面。政府部門應該抓緊出臺政策并制定法律法規，對政府部門與民間機構在民營化過程中需要承擔的責任、義務和風險等進行明確界定，保護雙方利益。
3.政府提供必要的資金及扶持，設計合理的風險分擔機制
PPP模式并不意味著政府完全退出公共體育場館的運營。由于公共體育場館建設投資大、回報周期長，民間投資者大多比較謹慎，輕易不愿投資這一領域。因此，政府應提供必要的資金支持，以吸引民營資本的進入。同時，國際經驗表明，風險分擔機制是PPP項目的核心。吸引民營資本除了給予必要的資金支持外，還應該考慮如何使其規避風險。PPP項目面臨的風險通常包括：政府政策不穩定、項目設計缺陷、建設延誤、超支和貸款利率的變動、項目特有技術風險和價格風險等。政府部門應深化改革，簡化審批程序，建立專業的投融資管理機構等，以增強私人參與者的信心。
4.政府部門抓緊培育有利的市場環境
由于PPP模式在我國仍屬于新生事物，它的發展除了有賴于政府的職能轉變及政策法規的支持外。還離不開必要的市場環境因素。現階段，我國政府部門應抓緊完善資本市場，開發適合民營化項目開展的金融工具；大力發展如法律、設計、建筑、融資、體育運營等相關中介服務市場，培育一批具有專業知識及國際運作經驗的中介機構，引導和支持他們參與公共體育場館建設項目。