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「熵」Entropy，一個源于物理學的概念，是一種表示體系混亂程度的度量。簡單來說就是衡量世界混亂程度的計量單位。一切事物發(fā)展的自然傾向，都是從有序走向混亂無序，最終滅亡。 要想理解熵，就需要理解熱力學第二定律： 「熵增定律」是指在一個封閉的系統里，系統的能量以及與能量相關的有序性是遞減的，隨之增加的是無序性，混亂性將是所有系統，乃至宇宙的最終歸屬，也就是為何熵有時被稱為熵死。 如同一杯冰水，如果置之不理，不施加任何外力，冰水也會逐漸變?yōu)橐槐瓬厮?/span> 一個國家在達成共識、建立秩序之后，停止努力和投入，國家將隨著熵增衰敗，接著王朝被推翻，革命者又建立新的王國，循環(huán)往復。 一個企業(yè)從創(chuàng)立之后不斷成長，發(fā)展，之后因為組織內部腐敗，封閉，懶惰，失去抓住風口的機會，最終走向覆滅，被新的公司取而代之。 那么如何對抗熵增，讓企業(yè)保持長久的活力？ 熵減是唯一的解藥。 就如同諾蘭的電影《信條》一樣使用熵減達成物質逆流，時間回溯。 諾蘭的電影中對于熵的解讀更具有玄幻性，熵減并非是物質逆流，而是逆向做功，在封閉系統中注入新的能量進而實現「熵減」。 很多企業(yè)在做大之后往往不是因為外力崩塌，而是因為內部系統的人員的自大，懶怠，和封閉走向滅亡。「柯達」的膠卷業(yè)務曾經占領全球2/3的市場，龐大的臃腫巨獸沉溺于歷史的豐功偉績，轉型遲緩，等到轟然倒地之時才發(fā)掘自己的生命力已經耗盡。在年輕企業(yè)開始追逐興起的數碼技術時，柯達依然保持著驕傲的姿態(tài)。事實上，在1975年，柯達已經發(fā)現了打開數碼市場的技術密碼。年輕的柯達工程師史蒂夫·薩松發(fā)明了世界上第一臺數碼相機。但傲慢的管理層卻對這個發(fā)明嗤之以鼻，說著“沒有人愿意在電視上看他們的照片”。于是，企業(yè)的剛愎自用和傲慢讓他們雪藏了明明可以改變命運的數碼相機。在員工數萬人，組織管理極其復雜的柯達，項目經過層層評估就如同發(fā)射導彈一樣，數碼相機敵軍已經瀕臨城下，導彈還在按照程序一步一步的推進中，致使他們最后錯過了數碼時代風口，淹沒在時代的長河里，于2012年走向破產。那么如何在企業(yè)做大做好的同時，不掉入熵增的漩渦中？我們首先要了解熵增的特性，只有消滅這些特性，才能真正對抗萬物熵增的趨勢。熵增不外乎有三個前提條件：封閉系統，缺乏活力和拒絕外力輸入。
首先，我們需要打破封閉的系統，要做到這樣，需要構建耗散結構，該理論由普利高津提出：耗散結構是一個遠離平衡的開放系統，通過不斷與外界進行物質和能量的減緩，在耗散過程中產生負熵流，從原來的無序狀態(tài)轉為有序狀態(tài)。要建立耗散結構，需要三種要素：開放性、不平衡性和非線性成長。人類社會和群體組織，如大到國家、企業(yè)、小到家庭，都是一個遠離平衡的結構，具有高度的開放性。就如同，我們通過運動耗散身體的能量，將能量變?yōu)榧∪?，變得更加健康和苗條。所以企業(yè)只有建立耗散結構，對內激發(fā)活力，對外開放，與外部交換物質和能量，不斷提升企業(yè)發(fā)展勢能，才能不斷拓展業(yè)務發(fā)展的作戰(zhàn)空間。之后引進新型的人才，尖端的技術，和科學的制度才能避免走向封閉，最終熵死的命運。比如「華為」，每年在持續(xù)不斷接收來自全球的高端人才的同時，加速了內部人員的流動，實行末位淘汰，每年淘汰干部10%，淘汰員工5%，增加勢能，激發(fā)員工的活力。除了包容性和流動性極強的人才管理，華為一直在吸收外部的能量。從1997年開始，20余年持續(xù)引進外部管理經驗，包括IBM、埃森哲、HayGroup、波士頓咨詢等等。所以，企業(yè)絕不能剛愎自用，一定要建立內外流通的窗口，只有在不停清洗內部血液之后，企業(yè)才能保持開放性，從而避免熵死的結局。因為企業(yè)內部一旦平衡了，它的成長和生命力也就停止了。所以，在企業(yè)的財富和物質逐漸豐富之后達到平衡值時，要及時將這些財富轉化為企業(yè)發(fā)展勢能，將這些儲備消耗掉，打破平衡靜止，才能避免企業(yè)因為過度積累財富而失去危機感，發(fā)展動力。「華為」在這方面的做法就是就多路徑，多梯隊地密集投資，每年將財富耗散出去，過去10年累計向科研領域投入2400億元，成功將財富轉為企業(yè)研發(fā)力量的發(fā)展勢能。另一個會出現平衡狀態(tài)的原因就是員工的惰怠，員工活力不能光靠目標驅動，也需要利益回報的驅動來維持活力。因此華為一直保持100%的員工持股，另外將更多的價值分配給最優(yōu)秀員工，所謂的“給火車頭加滿油”。將薪酬拉開差距，提拔和獎勵優(yōu)秀者，避免老員工因為積累過多股票后變得倦怠。「亞馬遜」CEO貝索斯在亞馬遜的自營電商業(yè)務變得平穩(wěn)之時，他開啟了AWS云服務、FBA物流體系。引入第三方賣家，讓他們跟亞馬遜的自營店競爭，貝索斯永遠不會滿足的活在看似趨于平衡狀態(tài)的強大自營電商業(yè)務中，而是打破原有的平衡，激進的推進企業(yè)的新生業(yè)務發(fā)展。再比如「小米」的生態(tài)鏈模式的引入，也是在小米的手機和MIUI盈利頗豐，并且開始進入平衡狀態(tài)時引入的新型模式。小米大膽的打破了原有的企業(yè)模式，引入米家等一系列智能家居品牌入駐小米，打造出小米手環(huán)、掃地機器人、凈化器、電飯煲等硬件產業(yè)鏈，加深小米的產業(yè)護城河。生態(tài)鏈企業(yè)也讓小米從單一的手機業(yè)務中解脫，贏得近一半的營收，幫助小米建立了屬于自己的生態(tài)鏈航空母艦。正是因為這些公司果敢的打破繁榮的景象，引入新的血液、模型、和業(yè)務才能讓他們逃脫熵死的可能命運。信息通信技術產業(yè)，互聯網產業(yè)等等本身的發(fā)展規(guī)律就充滿了非線性的不確定性的挑戰(zhàn)。每個企業(yè)的發(fā)展都遵從“第一曲線”，從起始期、成長期到成熟期，直至衰敗期。查爾斯?jié)h迪在他的《第二曲線》中講述了企業(yè)在“第一曲線”的高峰來行之前，開辟一條新的路徑，也就是“第二曲線”。 格魯夫曾提出「戰(zhàn)略拐點」，“所謂十倍速，不是你整個行業(yè)、整個企業(yè)、整個產品十倍速變化，而是影響企業(yè)的某一個因素，短時間內發(fā)生十倍速變化?！?/span>當企業(yè)在第一曲線達到峰值時，那是資源最豐厚的時候，只有找到那個最合適的戰(zhàn)略拐點，企業(yè)將呈現「單一要素十倍速的變化」，結果將是顛覆性的。比如在「蘋果」的iTunes如日中天的時候，喬布斯卻另辟蹊徑，不再留戀過去的產品服務，轉而開發(fā)了App Store應用商店。
2020年單單App Store應用商店的總收入就超過640億美金，每個上架的應用程序都需要上交30%的“蘋果稅”。這也是為什么蘋果可以在幾乎沒有成本的情況下，依然靠應用程序公司上交的傭金獲得不菲的收益。喬布斯用App Store的第二條曲線顛覆了蘋果公司的第一條S曲線。只有在不斷顛覆，不斷打破平衡狀態(tài)，并吐故納新，才能擺脫熵增的泥潭，實現企業(yè)的非線性逆熵成長。如何逃離熵增，答案便是建立一個遠離封閉性的耗散結構，企業(yè)才能與熵增進行對抗，進而取得顛覆性的成長。只有掌握并了解了這三點，企業(yè)才能逆熵而行，最終破局。【2】渾沌大學的三大思維模型之——第二曲線，混沌大學【3】真正的高手，都有對抗“熵增”的底層思維，艾菲的理想【4】為什么熵增理論讓好多人一下子頓悟了？，思維有了模型-END-
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