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沒有執行力就沒有競爭力 執行是目標和結果之間的橋梁。 這些道理我們耳熟能詳，朗朗上口，但是為什么在企業內部實際的執行力低下，戰略目標和結果的差距巨大呢？ 問題在于組織中經常會犯以下5個錯誤。 錯誤一：把執行當戰術 人們通常從戰術角度來考慮執行問題，這本身就是一個天大的錯誤。戰術是執行的核心，但執行不等于戰術。執行是戰略的基礎，所以它必須同時成為戰略的決定因素。如果不考慮企業執行能力的話，任何領導者都不可能制定出真正有意義的戰略。 對于那些落實計劃過程中的細節性問題，可以稱為流程實施，或關注細節，但千萬不可將執行與戰術混淆起來。 執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論，質疑，堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業所面臨的商業環境做出假設和分析，對組織的能力進行評估，將戰略與實施戰略的相關人員相結合，對這些人員及所在的部門進行協調，以及將獎勵與產出相結合。 從最基本的意義上來說，執行是一種暴露現實問題，并根據現實采取行動的系統化的方式，很遺憾的是很多企業并沒有很好地面對現實，所以戰略也就無法有效的落實。 錯誤二：沒有達成共識 我們經常看到的情況是，領導者想好了目標和策略，然后溝通或者進行宣貫，他們很少進行充分的分析討論，更不存在激烈的爭論，甚至有些領導者把其他人對計劃的不同意見認為是對自己權威的質疑。溝通不等于達成了共識，宣貫不等于團隊認同。沒有充分討論的結果就表現為：
這種表現的結果只有失敗，管理者需要內部有激烈的爭論，因為只有這樣才能接觸到真正的現實，為了實現目標，團隊所制定的每一項任務都應該有人負責落實---整個團隊應該進行公開討論，而且討論的結果應當是得到具體業務負責人的認可，達成共識。 如何達成共識？共識達成四步法： 第一步是對現狀的共識； 第二步是對問題的共識； 第三步是對原因的共識； 第四步是對舉措的共識； 要相信共識的力量！ 通過共識，讓上下級目標對齊，我們要明確的是，沒有不同意見的會議不值得開，沒有反對意見的決策不值得做，決策不是領導者一個人的事，不要敗在指揮室里，“眾謀獨斷，詳慮力行”。 錯誤三：三個流程脫節 執行的核心在于三個核心流程：人員的選育流程，戰略制定流程，運營實施流程。所有的企業都在以某種對自己有利的方式在利用這三個方式。但在大多數情況下，他們都無法將這三個流程緊密地結合起來。 通常情況下，CEO和他的高管團隊每年只花不到一天的時間對企業計劃--人員選育，戰略制定和運營實施進行評估，而且大多數情況下，這種評估沒有體現出足夠多的互動性，團隊只是被動的接受而已。 人員選育，戰略制定和運營實施在大多數的企業里面是分布在不同的組織和部門內部的，人員存在分割。如果前期沒有達成高度共識，也沒有針對三個方面的如何協作和落地進行充分的論證并明確責任，也就是在企業內部沒有將戰略，策略及目標左右拉通，上下對齊。失敗是注定的結果！ 錯誤四、執行沒有形成文化 什么是執行文化？ 舉個例子：首先領導者要讓團隊明確的知道目標是什么？然后與大家一起討論實現這些目標所應當具備的條件，并達成共識，并把它作為指導過程的一個重要環節。在實施過程中，要階段性進行復盤和跟進，總結和提煉方法策略，彌補不足。同時，領導者應該對那些做出貢獻的人進行獎勵，如果沒有實現預定目標，應該對他們進行更多的教練輔導，取消獎勵，調換工作崗位，或者離開。 概括起來就是有五個部分組成： 第一、行動導向的文化； 第二、獎勵與業績掛鉤； 第三、良好的互動溝通機制； 第四、積極，坦誠和開放的對話； 第五、領導者以身作則，率先垂范。 執行文化是企業文化有機組成的一部分，高執行力的組織，是通過一系列的機制和規則，將執行文化內化在組織里的每一個成員身上，形成組織內部的一種本能！ 錯誤五、沒有建立閉環復盤機制 從目標到執行，最后到結果的產出，是一個漫長且復雜的過程，大多數企業計劃就是計劃，在實際的執行過程中沒有做好過程管控，沒有定期做執行的復盤，沒有找出差距的原因和解決的方法。 建立執行PDCA閉環復盤機制，核心抓兩點： 1、差距分析。找出預期規劃和實際結果的差距，針對差距解決問題，有的放矢。 差距分為機會差距和業績差距，機會差距指的是按照現有的能力，資源，以及相應的市場定位，預測有多大差距？可能有哪些新機會可以抓住？并且補齊差距？ 業績差距指的是和期初目標相比，有多大差距？為何沒有完成目標？提升執行力，是否就可以完成目標？如果不能，規劃是否需要調整？ 2、檢討機制。定期對目標及執行情況多維度進行復盤。 建立時間維度的檢討機制，比如分不同組織單元的復盤會議，如小組周目標跟進，部門/公司月度經營檢討會議；季度經營分析會議等。同時要各個部門協同，從不同的專業維度對目標及執行過程，執行結果進行剖析，主要是找差距，而不是頌功德！ 組織執行力的打造是個系統的工程，不可一蹴而就，最基本的是先把上面的四個錯誤糾正過來，在過程中逐步去建立具有競爭力的執行機制和文化，不可操之過急！ |
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