高管團隊是每一個企業(yè)的核心資源，既然是核心資源，對企業(yè)來講，就是可遇不可求的。企業(yè)沒有辦法脫離現(xiàn)在的隊伍而談干部管理。所以，你必須立足于現(xiàn)在，立足于你手中的牌，思考如何打好它，如何充分地把手中的資源開發(fā)出來，牽引出一個合格的高管團隊。 我們講過，高管團隊有效運行需要五大保障機制：治理機制、成長機制、進出機制、評價機制、薪酬機制。其中，首要的是治理機制，高管治理機制的根本目標，是通過制度的安排，既保持企業(yè)價值系統(tǒng)的存續(xù)，又防止組織失去成長的狀態(tài)、走向無能。 01 首先明確高管的工作內(nèi)容 機制的中心還是要保證高層的任務和工作有效完成，那么高層管理都有哪些內(nèi)容？我們從宏觀層面界定了這七項關鍵內(nèi)容。 第一，定方向。定義和再定義公司的使命問題：我們的業(yè)務是什么？應該是什么？決定一個公司的方向不僅是老板的責任，也是公司高管團隊的責任。尤其是在環(huán)境變動，企業(yè)發(fā)生業(yè)務調(diào)整的時候，高管不能把企業(yè)生死存亡的問題全都推給老板。 定義方向，是調(diào)整整體，不僅是業(yè)務領域，每個領域都會面臨調(diào)整。比如面對的生存環(huán)境變化了，那么公共關系應該怎么調(diào)整，活動怎么開展，這些都是定方向的內(nèi)容。所以，定方向仍然是全體高管的責任，是高管團隊的第一項內(nèi)容。 第二，明文化。明文化就是定義公司的文化和價值觀，不僅包括公司總體的價值觀，還包括關鍵領域中的價值觀，還有確定行為標準、員工榜樣等。比如在人力資源領域，你要設定什么樣的價值觀，怎么對待員工？在營銷領域怎么對待顧客，怎么對待經(jīng)銷商？這些價值觀就是我們所說的業(yè)務邊界。業(yè)務邊界和行為邊界仍然需要高管團隊作出定義，這叫文化。而且這種文化你不僅要用語言的方式表達出來，更要去確定行為標準、樹立榜樣，這些也都是高管要做的。 第三，建組織。建組織一定是高層的責任。要找到組織里面的薄弱環(huán)節(jié)，補短板。比如說在營銷體系里，市場職能通常會弱；在產(chǎn)品端、在研發(fā)端，規(guī)劃的職能可能會弱；在總部，決策能力弱。這些短板我們怎么去抓？另一個，建組織里，要注意“端到端”流程的有效性，比如為什么產(chǎn)品研發(fā)周期特別長？為什么交付成本比別人高？高管應該對“端到端”的流程負責。 第四，抓增長。洞察機會，不管是長期的機會，還是短期的機會；除了簡單的規(guī)模的增長，高管更要關注有效的增長，有質(zhì)量的增長，可持續(xù)的增長。基層盯的都是KPI，對高層來說，還是要去盯機會和有效增長，把有效增長轉(zhuǎn)化成KPI。 第五，帶隊伍。高層帶隊伍的責任有兩點。一是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、搞梯隊建設。高管要從宏觀上考慮隊伍是不是有戰(zhàn)斗力，會不會日久出現(xiàn)脫節(jié)。這些是宏觀的問題，高管要做出判斷。二是激發(fā)隊伍活力，創(chuàng)造環(huán)境，進行干部隊伍職業(yè)化的建設。 第六，處關系。重要的外部關系，都是需要高管親自去經(jīng)營，比如與核心供應商、核心經(jīng)銷商、大客戶、銀行的關系，還有與投資人、政府這些主要的關系，高層要去經(jīng)營，靠基層來經(jīng)營肯定是不行的。還有禮儀性的活動，有些必須高管出面。你高管不出面，人家就覺得你不重視。 我研究華為發(fā)展史的時候發(fā)現(xiàn)了一個有意思的情況，華為大概在幾十億元銷售規(guī)模的時候，高管隊伍沒幾個人，但當時有100多個副總裁。為什么有那么多副總裁？設了那么多VP（Vice President 泛指所有高層副級人物）？后來我發(fā)現(xiàn)，其實在早期存在一些質(zhì)量問題，需要大量售后服務。產(chǎn)品一出問題客戶就著急，這時派基層的業(yè)務員去解決問題，客戶肯定不滿意，但你派去五六個副總裁，有去賠禮道歉的，有直接去解決問題的，就給客戶留下比較好的印象，問題就處理掉了。所以我們的高管團隊，一個重要的職能就是處理關系。 第七，化危機。現(xiàn)在企業(yè)面臨環(huán)境的高度不確定，環(huán)境的變量也比較大，這兩年一些企業(yè)危機事件也讓我們看到，企業(yè)的“圍墻”在消失，不要以為事情只在企業(yè)內(nèi)部，其實你根本不知道它會以什么方式擴大成一個危機事件。那么對于高管，建立一種處理危機事件的機制，是一個很重要的工作內(nèi)容。 02 界定高管團隊成員協(xié)同的三個維度 我們把上述七項內(nèi)容再做一個分類，圍繞著這些內(nèi)容，公司要提升它的整體性，雖然很多任務是復雜的，但它要表現(xiàn)出整體性來。高管團隊的整體性體現(xiàn)在三個維度的協(xié)同上（見圖1）。
第一，決策。高管團隊要花大量的時間去決策，這里面關鍵是要理清楚集體決策事項和個人決策事項。在做集體決策事項的時候，要沿著什么樣的程序去做，這就是運行機制。如果沒有一套合理的方法、流程、程序，那很難有效地進行集體決策。當然，明確界定哪些是個人獨立決策，哪些需要集體決策是基礎。 第二，共識。高管團隊的共識，要分兩個層面進行。一個是在決策前的共識。比如對公司面臨環(huán)境的判斷，就需要在決策前充分溝通、達成共識。要拿出來足夠的信息、足夠的事實來做判斷，因為每個人接觸的信息，接觸的環(huán)境，接觸的事實不同，在各個位置接觸的視角也不同，只有經(jīng)過討論、分析達成一致的判斷后，才能去做決策。 另一個是對決策內(nèi)容的共識。德魯克講述過，早先美國企業(yè)跟日本企業(yè)打交道時，發(fā)現(xiàn)日本人做事很拖拉，比如要采購一條流水線，日本企業(yè)是怎么做決定的呢？先來一撥人，提出一大堆問題，索要了一大堆資料，什么也不表態(tài)就回去了。過一陣子，又派來另一撥人，問一堆相同的問題后，什么也不表態(tài)，又走了。反反復復好多次，美國企業(yè)都要絕望的時候，日本企業(yè)就做決策了，決策了以后，他們特別迅速地發(fā)來詳細的交接及進度表，要求美國企業(yè)這邊按照進度表準備，協(xié)議怎么簽，交付過程怎么弄，一條一條特別詳細，而且行動起來特別迅速敏捷。可這時候美國人就著急了，發(fā)現(xiàn)自己的反應系統(tǒng)跟不上了。后來美國的專家發(fā)現(xiàn)，日本人在共識機制上特別強，他們強調(diào)決策前的共識和決策后的共識。決策前，大家都把決策前提統(tǒng)一，統(tǒng)一后再進行討論，討論的過程里大家逐步收口到一個地方，一旦形成了共識，在行動上就很迅速。 從整體上來看，共識和行動，如果在達成共識上花時間多，行動上就可以少花時間；如果在達成共識上沒有花太多時間，那么可能就會有個協(xié)調(diào)過程，兩者的總時間其實是一樣的。在共識上花的時間和精力，在執(zhí)行上是能夠反映出來的，所以高管團隊需要有耐心去達成共識。 我研究過大企業(yè)與小企業(yè)，好企業(yè)與一般企業(yè)的區(qū)別。發(fā)現(xiàn)好企業(yè)，比如華為，他們在一個“何為正確”的問題上特別下功夫，一旦這件事做正確了，后面就不遺余力。我們大多數(shù)企業(yè)在“何為正確”上花功夫少，所以在執(zhí)行當中搖擺，猶豫不決，資源不敢往上疊加，走一步看一步。這都是共識做得不好的表現(xiàn)。
第三，對齊。什么叫對齊？在高管團隊里，很多事情是一個人決策，別的人跟進。比如，關于市場的決策，很有可能就集中到負責市場的高管決策了，但是高管決策完以后，沒有通過共識的方式轉(zhuǎn)化為整個公司的任務，團隊還要去一起干，這里面就有一個配合的問題。配合的時候，需要有個對齊會，研究怎么去配合，計劃上怎么銜接。其實，高管的對齊會，應該是在共識和決策之后解決怎么去匹配的問題。 還有，對高層來講，通常是以戰(zhàn)略任務劃分的，基本上每個人盯的都是全局的事，但全局的事一定又是交叉的。舉個例子，企業(yè)遇到危機了，要去公關，高管都要出來應對這個事，但你發(fā)現(xiàn)有時候公共關系部的高管出來說話，可信度反而低，這時候派一個技術型高管出來講，可能效果更好。所以，高管雖然有職責劃分，但對齊也非常重要。 從具體的舉措來講，高管的決策會、共識會、對齊會，可能是“三合一”，也可以是“二合一”。 03 確定高管團隊治理的六條規(guī)則 高層團隊在基于核心任務，進行三個維度的協(xié)作過程中，可以提煉出來一些高層治理的規(guī)則。 第一，誰在某個領域承擔主要責任，誰就應該擁有實際的最終決定權(quán)。這是一個重要的原則。我們很多時候說高管要集中，一想到集中，有人就認為是集中到老板手里，其實未必。高管應該是一個平行組織，誰在哪一塊最專長，他就有最終的決定權(quán)，這是一個原則。但有一些老板走入一個誤區(qū)，就是希望下屬越過副總找自己直接匯報，因為他認為這是親民的表現(xiàn)，但其實這樣會在無意間損害高管的權(quán)威。我們不應該允許在一個高管的決策事項里面，負責一個領域的副總匯報了、表達了意見后，還有更多的其他的意見進入。 第二，任何成員都不應該對不是由自己主要負責的事務做出決策。這也是一個基本原則。小米的一位高管在接受我訪談的時候說，在小米的原則里，我雖然是管生態(tài)鏈的，你問小米的手機有沒有問題，我會說可能小米的手機在產(chǎn)品上有很多問題，但是，那不是我的主管行為，除非在高管討論的場合，我在別的地方不會發(fā)表意見，一旦我發(fā)表意見，就形成對人家主責任人的干擾。在高管討論場合之外，不對自己不負責的事情發(fā)表意見，這是一個明智的、有原則的行為，反之如果你公開表達不同意見，在組織里面?zhèn)鬟f，就會讓執(zhí)行力受挫。 第三，高管團隊成員之間不能相互干擾。高管團隊成員之間能相互欣賞、相互尊重更好，但最低的要求就是不相互干擾，尤其是不互相批評對方，甚至不互相表揚。為什么這些原則這么重要？高管團隊里面，等距離是很重要的一個原則。你過度地去肯定別人的工作的時候，其實也是一種公關，這會破壞高管之間的關系。 第四，高管團隊首先是一個團隊，其次才是正式的組織。大家可能注意到了，我一直在用“高管團隊”這個詞，而不是用“執(zhí)委會”這個詞。華為實行輪值CEO制度的時候，曾集體學習一本書，叫《水牛的騰飛》。這本書里面講了個“水牛式組織”的故事：水牛群里的絕對“老板”就是頭牛，頭牛不動，其他的牛不動；頭牛一動，其他的牛就瘋狂，后來西部牛仔把頭牛打死，牛群無首，就一個一個被絞殺。 為什么我們說高管首先是一個團隊？對團隊來講，里面的老大是一個領導者，他不是老板，不是任命別人的人，不是決定別人工作的人。他是要把大家組織起來有效工作的人。把公司的最高行政長官叫CEO，是從通用汽車開始的。通用汽車的第一任CEO阿爾弗雷德·斯隆，在其自傳《我在通用汽車的歲月》中寫道，執(zhí)委會的委員長叫CEO，首席執(zhí)行官。其實，他這個概念，就是因為高管是一個集中決策的團隊，而負責人是讓大家做出有效決策，所以我們說他是團隊領導者。 第五，在自己負責的領域，每個高管都應自己做出決定，但應該把本領域內(nèi)最重要的事項保留給團隊做出。每個高管都獨當一面，但應該把哪些事情交給集體決策呢？我們的建議是：應該把每個領域里最重要的事項交給團隊做決策，集體來討論。比如說涉及業(yè)務風險，關于內(nèi)容的變化、資金的配置、關鍵人事的決策，都屬于需要團隊集中討論、集中決策的地方。
第六，高管成員之間要進行系統(tǒng)而密切的溝通。為什么叫系統(tǒng)而密切的溝通？就是一定要把這個領域的事情能夠完整地呈現(xiàn)給大家，盡可能地把自己領域的信息開放給自己的同事，而不是去捂著藏著。 04 形成高管團隊的慣例默契 很多時候，高管治理并沒有明確的流程，而是有很多過去形成的默契和慣例，這正是團隊意義所在。尤其是高管團隊，高管什么都要拿著文件說話非常困難，其中形成的慣例是很重要的。從這個意義上來講，團隊有個磨合、嚙合的過程，沒有經(jīng)過嚙合的團隊，只能是草臺班子。但是，在形成慣例的過程中，也會遇到從沒有遇到過的事，怎么辦？這里面也有些原則可遵循。 一是尊重專長。誰強誰說了算，誰經(jīng)驗豐富，誰說了算。 二是責權(quán)對等。他擁有責任，他就擁有權(quán)利。 三是程序和參與。應該有程序可循，應該有參與。 四是事權(quán)盡量歸個人，人權(quán)盡量歸集體。為什么事權(quán)盡量歸個人？因為對事情，無論是長期的，還是短期的，到最后可衡量，能夠衡量這件事情的好壞，這叫事權(quán)歸個人。基本上，你叫個人來做決策的時候，哪怕他出了問題，哪怕他做的不對，但因為他能夠追溯就能夠盡責。只要盡責，哪怕做錯了，也是做到了他的最高水平，所以事權(quán)歸個人。為什么人權(quán)歸集體？因為人用錯了，很難追責，人是流動的，你今天推薦了一個干部，選拔上來的時候干部還是可以的，你哪知道干部回到家里他經(jīng)歷過什么事情，受過什么打擊。最終他變壞了，這時你很難讓一個選拔干部的人來為他選拔的人承擔終身責任。 五是單一事項盡量歸個人，政策事項盡量歸集體。一個事項如果只是單一的，就讓其歸個人決策。如果是政策的事項，牽涉到動用比較多資源的且長期適用的，盡量歸給集體決策。
 2022-09-28  2022-09-27  2022-09-26   點擊關注公眾號 |
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